从科学管理到丰田生产模式，精益是如何产生的？

一、科学管理理论：建立科学化的、标准化的管理方法

1878年，22岁的弗雷德里克·温斯洛·泰勒进入米德维尔钢铁公司做机械工人，当时米德维尔内部早已实行了计件工资制。原本能够调动起员工积极性的计件工资制，却因为管理者的一些“操作”让整体效果适得其反：在工人提高了工件的产量之后，管理者却调低了计件的单价。这样，即使是产量极高的工人，他们的最终工资也并不理想。

管理者的这一行为引起了工人们的不满，他们对此做出了“无声”的抗议：很快，管理者们发现，工人每日的产出工件数会在一个较低的区间内上下浮动，且这一现象不只出现在一位工人的身上，而是出现在工厂内所有工人的身上。进入工厂后的泰勒也发现了这一问题，原来工人们为了表达对管理者压低工件单价的不满，自行商定了一个能够轻松完成但又不会被解雇的工件数。同时，工人们还认为如果自己努力工作，那么其他人的工作机会就会减少。

泰勒在日常的观察中，逐渐发现，这一问题的根源在于工厂的管理方式， 传统的经验管理忽视了“人”在工作中的重要程度，仅凭借先前的经验来推断已无法适应越来越有活力的整体。因此，在之后的时间里，泰勒一直在不遗余力地推行科学管理理论。

这里借用陈春花老师的一个观点，“泰勒明确提出，管理要解决的就是，如何在有限的时间里获取最大程度的产出，也就是如何使劳动生产率最大化的问题。”

尽管当时的工人对泰勒推行的“科学管理”嗤之以鼻，但正是由于泰勒的贡献，让工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。

二、大规模生产方式：让汽车走进千家万户

在科学管理理论的影响下，第三次创办公司的福特总结了前几次失败的教训，花了大量精力研究市场需求， 更加关注劳动生产率的最大化。这次的创业非常成功，福特公司接连打造出了成本低、质量高的A型及N型车。投入市场后，这两款车的高销量给了福特很大自信。

为了在短时间内有更低成本、更高回报的产出，福特致力于寻找更优的汽车生产方式。一次在观察屠宰场工序的时候，福特意外得到灵感，开始着手打造世界上第一条汽车流水线。在这一条流水线上，福特开始打造T型车。首先将T型车的装配过程拆成了84个不同的步骤，让流水线上的每一个人都专门做其中的一个环节。这样，整条流水线的流程走完之后，一辆汽车就组装好了。流水线的应用让汽车装配时间由12小时缩短至90分钟，同样的，T型车的零售价格在短期内从850美元降到300美元。到20世纪20年代，福特公司的汽车已经占据了美国60%的市场份额。

福特的流水线获得了巨大成功，这种 标准化、 规范化的工作流程能够有效地降低成本、提升效率，很快就成为制造业进行大批量生产的首选。

三、丰田生产方式：减少浪费的拉动式生产系统

为了拯救丰田已濒临崩溃的生产过程，时任丰田副社长的大野耐一去福特工厂实地参观福特的生产模式。在实际引入福特的流水线生产方式并运行了一段时间后，大野耐一发现，福特的这种生产虽然快速、方便，但会出现库存过多，质量无法及时检测等问题，产生了不同程度的浪费。随后，受到超市按需进货的方式启发，大野耐一决定创建一个“ 消除浪费、持续改善”的精益生产方式。

在福特生产模式的基础上，大野耐一提出了“准时生产（JIT）”， 决定控制库存，力求达到“零库存”。准时制的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。准时生产通过看板管理进行“后拉式”带动生产，实现清晰、有序的生产管理，拉动价值流动，使在制品、库存减少，从而有效地提高了生产效率。

除此之外，大野耐一针对丰田生产过程中的其他问题，提出了相应的解决方案，在不断优化、改进后，最终找到了一套适合丰田自身的标准化流程，逐步形成了以人为本、全员参与、追求质量，并能够在过程持续改善的精益生产方法。

1970年后，随着市场环境的变化，以美国为代表的大批量生产模式的短板逐渐暴露，丰田的精益生产方式开始进入人们的视野。

1996年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授出版《精益思想》一书，从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的领域。精益生产方法不再局限于生产领域，促使各领域管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，提升价值。

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