IT项目管理六|项目时间管理

练习题六

表6-4显示的是一个小项目网络图中的数据。所有的工期和时间以天来计算，该网络图共有9个节点。

活动	起始节点	终止节点	估计的工期
A	1	2	2
B	2	3	2
C	2	4	3
D	2	5	4
E	3	6	2
F	4	6	3
G	5	7	6
H	6	8	2
I	6	7	5
J	7	8	1
K	8	9	2

a. 画出该项目的双代号网络图。把节点的号码标记在一个圆圈内。画出节点之间的箭线，在每一条箭线上标注该表活动的字母和活动工期。

路径1：A->B->E->H->K 长度：2+2+2+2+2=10（天）
路径2：A->D->G->J->K 长度：2+4+6+1+2=15（天）
路径3：A->B->E->H->I->J->K 长度：2+2+2+5+1+2 = 14（天）
路径4：A->C->F->I->J->K 长度：2+3+3+5+1+2 =16（天）
路径5：A->C->F->H->K 长度：2+3+3+2+2=12（天）

c.哪条是该项目的关键路径？它的长度是多少？

关键路径为：A->C->F->I->J->K，长度是16天

d. 完成该项目所需的最短时间可能是多少

所需最短时间可能为16天

练习题七

把练习4中的信息输入到Project2007中，生成网络图和任务进度表，分别找出关键路径和每项活动的浮动时间或时差。打印出甘特图、网络图和任务进度表。写一篇小论文，向不熟悉项目时间管理的人解释这些图表中所包含的信息。

任务进度表和甘特图：

网络图：

关键路径A->D->F->G->I->K->L
长度为48天

任务进度表：
任务进度表记录项目的进度，其子项目自上而下排列，用任务名称标识，每个子任务说明了其工期长短，开始和完成时间，需要在该时间段内完成任务，必须完成该任务的前置任务下能进行该任务。
甘特图：
甘特图以图表的形式直观的表现出了任务的工期以及前置关系
网络图
每个节点代表一个任务，节点包含任务的开始时间、结束时间、工期等，箭头由前置任务指向接下来要进行的任务，红色箭头与节点组成的路径为关键路径。

看板在软件项目中的使用
看板管理，常作“Kanban管理”，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板方法中对项目管理产生重大影响的核心实践是制订更明晰的规则。使用了看板方法之后，项目管理就演变成了一种更好地促进和实施风险管理的活动。项目经理在整个项目交付周期中，负责制订各种规则。这样一来，项目经理的角色，就不仅仅是简单的项目管理者了。通常，项目经理会做好多事情，例如：收集并汇报项目进展、组织会议、制订计划、发布管理与变更管理等。另外或许还有一些更细致的工作，诸如：进行任务分配，或者更为直接的命令和控制方法，以达到完成工作的目标。这样的项目经理，实际是专注于“管人”的，只是在苦苦寻找与特定任务技能相匹配的人。
好的项目管理实践应该是：有些活动能够辅以自动化手段，而且团队成员应该在一些约束条件（或者“规则”）下进行自组织管理。
在看板方法中，我们探讨的是：调度 (scheduling)、排序(sequencing)、选择（selection）（即：3S）以及可选项、承诺、产能分配、风险管理与规避。我们使用预测来替代估算。预期是建立在概率报告基础上的，调度是基于对风险承受能力的评估，与之相对，经济损失是基于特定成果发生的概率。
看板方法根据排序策略来制订项目排期。排序策略是基于风险信息的，在项目待办列表中的每个工作项要使用某种风险评估框架进行分析（通常是定性分析）。风险的所有维度中，“变化带来的市场风险”是最具影响力的一个。按照这个维度工作项大致可分成5类：必须项（Table stakes）、成本缩减项（Cost reducers）、法规变更项（Regulatory changes）、搅局项或尾随项（Spoilers或Catch-ups，即跟进竞争对手的差异项）、差异项（Differentiators）。
项目中，如果每个特性或需求都使用这个分类体系加以分类，我们就能够基于风险分类设置不同的策略，并根据这些策略制订排期。
在项目管理中使用看板方法能够改进产出物的质量，看板方法提高了项目的可预见性，并改进项目可接受的经济指标。整个项目进程更加透明。