ERP : 产出控制

控制的要素
对任何功能的控制要求下列四个要素：
１、标准或计划，对照它去度量实际数据，可知该功能何时达标。
２、反馈，它报告要同计划去作比较的实际绩效。
３、某种容差限度，它便得系统对于最终将被相反的变化所抵销的微小变化不
作反应但它将允许系统敏捷地去认出显著变化并要求校正行动。
４、具体的校正行动，当该功能失控时可采取它使功能返回到计划，或作为最
后的一着，对计划的修正。
在产出控制，标准就是第９章讨论过的能力计划而计划日期的开发如第１０章
中所述。容差限度由管理人员使用对可接受限度的判断再根据经验或管理政策加以
修订而确定。反馈包括对计划所包括的同一设施实际绩效的报告而具体校正行动包
括雇佣、解雇、加时、转包工作、改变优先级等等。
在第１章里讨论过不良的制造控制的某些后果及其对国民经济的影响。在第９
章讨论过为了控制订单积压与提前期有控制生产速率的必要与能力计划的技法。在
第１０章讲话过确定有效的订单开工与完成日期的日程计划安排与加负荷的技法。
本章主要研究使用能力计划与日程计划去控制工厂与供应商二者的设施中的生产。
原理５４．产出控制必须包括能力与优先级二者。
控制能力的必要
如果把平常公司中生产水平的起伏同需求中的起伏相比较，很快可以看出大多
数制造主管人员的倾向是在决定去改变生产水平之前等待得太久而当他们作更改时
反应得过了头。这一问题的根子通常在于他们作出决定所根据的信息──或由于缺
乏这种信息。制造主管人员根据负荷并根据关于未来的不确定的信息（即预测）来
作出这类决定。由于这一不确定性未被度量使得管理人员连平均值也玩不上，他们
倾向于在改变生产速率之前让总需求的改变累积成为大的库存过多或短缺。因为在
多数公司里没有人已经建立了有多大规模的库存短缺或库存量过多就足以证实一次
生产速率的改变，于是该决定就被拖延同时需求中的变化一周复一周地积累起来──
逐渐增长为一场真正的灾难，然后才被迫作出决定。在备货生产公司里，库存可能
跌到远低于给出良好的客户服务所需水平之下，而在订货生产公司里，报给客户的
交货提前期可能被延长，直到丢去了生意，因为这些时间是没有竞争力的。另一方
面，如果能力应降低时，则由于该决定被拖延，会使得库存变得越来越高。一个良
好的计划与控制系统应着重在必须作出的不愉快的决定、有效的（通常是不愉快的）
替代方案以及倘若不作决定将会带来的后果。
原理５５．有效的能力控制是优先级控制的一个前提。
投入／产出控制
如第１０章中所述，计划与控制住到供应商与厂内工作中心去的工作的投入率
至少同完成正确的产出率是同样重要的。投入与产出的速率必须保持紧密的联系以
便控制外购与自制物品这二者的提前期与在制品水平。这种技法是如图１１－１中
所示的投入／产出报告。工作中心５４是一个二次性中心，它从若干其它设施接收
物料。一项理顺工厂里工作流的计划已开始取得控制而且投入的起伏比以前小了。
如果这是一个接受物料计划系统所建议发放的订单的首当工作中心，一名计划人员
可以比第１０章中所述的那样更紧密地配合已计划的投入率。

                                      工作中心５４（所有数据为标准小时数）．投入：┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐周号 │  32│  33│  34│  35│  36│  37│  38│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤计    划 │ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤实    际 │1033│ 817│ 836│ 992│ 847│ 974│ 811│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤累计偏差 │ 133│  50│(14)│  78│  25│  99│  10│──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘．产出：──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐计    划 │ 900│ 900│ 900│ 900│1100│1100│1100│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤实    际 │ 922│ 895│ 915│ 911│1076│1087│1093│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤累计偏差 │  22│  17│  32│  43│  19│   6│ (1)│──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘．排队：──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐计划  (900)│1800│1800│1800│1800│1600│1400│1200│──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤实际 (1821)│1932│1854│1775│1856│1627│1514│1232│──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘图１１－１    投入／产出控制报告按计划从３６周开始产出要有显著增长，但工厂达到这较高产量有点困难。注意该计划并未包括在所述期间要提高投入率；供给部门的产出将在以后增加。这将使排队长度从目前约２周的水平减少到小于１周的最终计划水平。这本身就是不断降低在制品与提前期过程中的另一步骤。投入与产出二者的计划速率都是从第９章所述的能力需求计划技法推导而得的。实际投入数据通过加总每周到达的订单上的工作含量来确定。在车间现场缺乏数据收集的场合，这可能是文书人员的一项主要差使。当订单被发放在所有运行着投入／产出控制的工作中心中时，订单上的小时数可近似地按照好象订单在被发放的当周就到达了所有中心那样去登录。实际产出事实上每家公司都有度量，当然，投入／产出控制所使用的数据是标准小时数而非实际经历的小时数。不应给报废、返工或显著的超越限度提供赊账。实际排队用工作中心中的订单来表示；虽然通过加上投入并减去产出可得出充动的总量，但定期核查实际订单是对付误差累计的良好保证。在不可能统计实际收货的场合，这一数目可以实际核查排队长度推导出来。投入／产出控制报告是任一制造公司在其计划控制系统中能有的最强有力的工具之一。对于下列它是关键：１、确保有足够的能力去支持计划２、使投入率与产出率保持平衡３、工作排队的控制与提前期的缩短４、提供需采取改变能力的校正行动的早期警告信号５、把优先级与能力计划与控制活动结合起来即使根据粗略能力需求计划、采用估计的工作标准或件数、吨位、加仑等其它能力度量，该报告也是非常有效的。少了它系统就不完整，公司就不能在紧控制下运行。这样一种报告也是要从供应商获得适时交货所不可缺少的技法。更详细地讨论其应用见第二册第５章。为了避免对生意变化作出过度的补偿这种易犯的错误，有必要通过要求生产速率仅仅采取足以在计划期间把库存拉回到计划水平的改变来实施有效的能力计划与控制。图１１－２所示为一季节性产品的生产计划，７月份的实际活动已登录其中。这是一个备货生产计划，预算的库存水平（被认为足以给出所希望的客户服务水平）为１４００件。┌─────────────┬───────┬───────┐│     销            售     │  生      产  │   库   存    │├──┬──┬───┬───┼───┬───┼──┬────┤│月份│周数│月销量│ 累计 │月产量│ 累计 │本月│  备注  │├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤│七月│    │      │      │      │      │    │        ││计划│ 2  │ 1000 │ 8600 │  448 │ 9184 │1784│        ││实际│    │ 1120 │ 9400 │  470 │ 9600 │1400│在预算上│├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤│八月│    │      │      │      │      │    │        ││计划│ 5  │ 1500 │10,100│ 1120 │10,304│1404│        ││实际│    │      │      │      │      │    │        │├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤│九月│    │      │      │      │      │    │        ││计划│ 4  │  900 │11,000│  886 │ 1400 │1400│        ││实际│    │      │      │      │      │    │        │└──┴──┴───┴───┴───┴───┴──┴────┘图１１－２    备货生产厂的生产计划在７月份，虽然累计生产量超过了计划，但销售量超前更多，所以当时的库存１４００件是处于基水平。如果要在高峰月份８月保持这一基库存水平，生产必须是１５００件而不是以前计划的１１２０件。这是管理者面临的典型的决策问题；他们只有两种替代方案：１、不采取措施，让库存降低到低于预算水平，同时客户服务也降到计划水平以下。２、对生产速率作相当大的改变，虽然此改变将只持续一段短的期间，因为高峰销售期已过去。包括在内的生产计划。然而重要的是要确定为了达到不持有过多库存的目的究竟必须包括多少稳定化存货。这个问题好比要去确定某一物品必须持有多少后备存货以便减少它缺货的可能性。不幸的是，这些方案所带来的成本并无明确定义也不是垂手可得的。类似的问题也发生在订货生产企业中。图１１－３所示为一家出售转塔车床工作机时的小承包商的续入业务。预测的业务量是１０００机时／周，但５、６、７这个三月的实际销售量偏离预测相当远。处理这一续入业务的一种办法是每周按上周进来的续入业务量不断地调整本周的生产量去满足每周续入的销售率。当生产量能便宜而容易地改变时（例如，把工人与设备转移到其它产品），这种办法当然可行而且将给出最好的客户服务。不幸的是，大多数工厂里改变产量由于加时、雇佣、训练、丧失生产、非熟练操作工较高的报废率以及许多其它因素要引发沉重的附加成本。┌─────────────┐│  预测＝１０００小时／周  │├────┬────────┤│   周   │续入业务（小时）│├────┼────────┤│５－１  │   １４００     ││５－８  │     ７００     ││５－１５│     ９２０     ││５－２２│     ７００     ││５－２９│     ８５０     ││６－５  │   １０６０     ││６－１２│     ４２５     ││６－１９│     ８５０     ││６－２６│   １３００     ││７－３  │   １０６０     ││７－２４│     ８５６     ││７－３１│     ５０２     │└────┴────────┘图１１－３    续入业务──转塔车床工作图１１－３表明原先预测的每周１０００小时现在看来同实际的平均续入业务相比是显得高了。如果将第４章中讨论过的加权平均预测技法应用于这组特定数据，可得一正规地每周被更新的预测。图１１－４所示为这样一份预测，它根据实际的续入业务作出的，如果生产中相当的改变是可行与可接受的，它就可作为下一周的生产量。┌─────────────────────────┐│       新预测＝α×续入业务＋（１－α）×老预测   ││               使用权因：α＝０．２               ││                        （１－α）＝０．８        │├──┬────┬────┬───┬────┬───┤│    │        │０．２7 │      │０．８×│      ││ 周 │续入业务│续入业务│老预测│老预测  │新预测│├──┼────┼────┼───┼────┼───┤│5-1 │  1400  │  280   │ 1000 │   800  │ 1080 ││5-8 │   700  │  140   │ 1080 │   865  │ 1005 ││5-15│   920  │  185   │ 1005 │   805  │  990 ││5-22│   700  │  140   │  990 │   791  │  931 ││5-29│   850  │  170   │  931 │   745  │  915 ││6-5 │  1060  │  212   │  915 │   731  │  943 ││6-12│   425  │   85   │  943 │   755  │  840 │  │6-19│   950  │  190   │  840 │   672  │  862 ││6-26│  1300  │  260   │  862 │   690  │  950 ││7-3 │  1060  │  212   │  950 │   760  │  972 ││7-24│   856  │  170   │  972 │   448  │  948 ││7-31│   502  │  ---   │  948 │   ---  │  --- │└──┴────┴────┴───┴────┴───┘图１１－４    加权平均预测──续入业务──转塔车床工作将图１１－３与图１１－４对比，可知使用加权平均预测作为控制生产的手段将使周生产量的高峰从１４００小时降到１０８０小时，而低谷将从４２５小时上升为８４０小时。把续入业务水平的起伏全数加到工厂时，周生产量将必须变动约１０００小时（从１４００高峰到４２５小时的低谷），而使用加权平均技法把这种变化减少到刚刚起过２００小时。当然，这第二种办法要求有一些订单积压（图１１－４中未表示出来），因为全部起伏并未都传回到生产。在一家订货生产企业中，订单积压通常用来吸收续入业务中的起伏。前面的例子假设没有订单积压，所有生产在收到订单后的下一周来处理。实际上，大多数公司发现频繁地改变生产速率是不实际的，因为这种改变代价昂贵而且要用相当多时间去完成。倘若要使用订单积压去稳定生产，那末必须回答的问题是，必须保持有多少积压？在第９章中，很粗略地讲过通过观察续入业务从预测的偏离来作出这一决定（图９－１２）。更准确的一种方法是去使用第５章中解释过的统计技法去分析续入业务中的变化并确定为保持生产相当地平整所需正常的积压量。图１１－５所示为对头５周的续入业务中平均绝对偏差的计算。先算出每同的偏差，然后求出其ＭＡＤ为２４７小时。┌──┬────┬───┬───┐│ 周 │续入业务│老预测│偏  差│├──┼────┼───┼───┤│5-1 │  1400  │ 1000 │  400 ││5-8 │   700  │ 1080 │  380 ││5-15│   920  │ 1005 │   85 ││5-22│   700  │  990 │  290 ││5-29│   850  │  931 │   81 │├──┴────┴───┴───┤│                  总计＝ 1236 │├───────────────┤│    ＭＡＤ＝1236／5＝247小时  │└───────────────┘图１１－５    续入业务的平均绝对偏差──转塔车床工作在图５－７所示的正态分布的安全因子表中，只给出了变化超过平均值时的安全因子值。后备存货只针对提前期中过多的需求提供防范。由于提前期中需求大约有一半时间将小于预测值，要给出５０％的客户服务就不需后备存货。因此，图５－７中给出的安全因子值是为服务水平在５０％以上的情况提供的。为确定需要多大积压去稳定制造作业，需使用另一种表，因为当续入业务少于期望值时积压将下降而当续入业务高于期望值时积压将上升。换句话说，在设定后备存货水平时只需考虑正的差异，而为一生产计划确定积压的需要时时却必须考虑正的与负的两种差异。图１１－６所示为兼顾正负两种差异时要使用的表。┏━━━━━━┳━━━━┳━━━━━━┓┃发生的概率％┃标准偏差┃平均绝对偏差┃┣━━━━━━╋━━━━╋━━━━━━┫┃   ０．００ ┃０．００┃  ０．００  ┃┃ ２５．００ ┃０．６７┃  ０．８４  ┃┃ ３０．００ ┃０．８４┃  １．０５  ┃┃ ３４．１３ ┃１．００┃  １．２５  ┃┃ ３５．００ ┃１．０４┃  １．３０  ┃┃ ３９．４４ ┃１．２５┃  １．５６  ┃┃ ４０．００ ┃１．２８┃  １．６０  ┃┃ ４３．３２ ┃１．５０┃  １．８８  ┃┃ ４４．００ ┃１．５６┃  １．９５  ┃┃ ４４．５２ ┃１．６０┃  ２．００  ┃┃ ４５．００ ┃１．６５┃  ２．０６  ┃┃ ４６．００ ┃１．７５┃  ２．１９  ┃┃ ４７．００ ┃１．８８┃  ２．３５  ┃┃ ４７．７２ ┃２．００┃  ２．５０  ┃┃ ４８．００ ┃２．０５┃  ２．５６  ┃┃ ４８．６１ ┃２．２０┃  ２．７５  ┃┃ ４９．００ ┃２．３３┃  ２．９１  ┃┃ ４９．１８ ┃２．４０┃  ３．００  ┃┃ ４９．３８ ┃２．５０┃  ３．１３  ┃┃ ４９．５０ ┃２．５７┃  ３．２０  ┃┃ ４９．６０ ┃２．６５┃  ３．３１  ┃┃ ４９．７０ ┃２．７５┃  ３．４４  ┃┃ ４９．８０ ┃２．８８┃  ３．６０  ┃┃ ４９．８６ ┃３．００┃  ３．７５  ┃┃ ４９．９０ ┃３．０９┃  ３．８５  ┃┃ ４９．９３ ┃３．２０┃  ４．００  ┃┃ ４９．９９ ┃４．００┃  ５．００  ┃┗━━━━━━┻━━━━┻━━━━━━┛图１１－６    正态分布的安全因子表图１１－７所示为以每周９００小时平整生产的结果，在６－５这一周开始时积压为６１７小时（２．５个平均绝对偏差）。从图１１－６的表中可知２．５个┌──┬────┬───┬─────┐│ 周 │续入业务│ 生产 │积压小时数│├──┼────┼───┼─────┤│6-5 │  1060  │  900 │   617 *  ││6-12│   425  │  900 │   142    ││6-19│   950  │  900 │   192    ││6-26│  1300  │  900 │   592    ││7-3 │  1060  │  900 │   752    ││7-24│   856  │  900 │   708    ││7-31│   502  │  900 │   310    │├──┴────┴───┴─────┤│*２．５×２４７（ＭＡＤ）＝６１７ │└─────────────────┘图１１－７    平整生产与积压小时数──转塔车床工作ＭＡＤ将为９５％还多的时间（４７．７２％给正偏差，４７．７２％给负偏差）防范能力变动，这意味着大约每２０周只作一次变动。积压为６１７小时而生产量等于续入业务预测的平均数９００小时时，当周续入业务低于预测时此积压将下降，而当续入业务高于预测时积压将上升。积压的低限为零（在该点将必须降低产量），高限为１２３４小时（在该点应增大产量）。稳定化存货越大，生产水平越少必须变动。图９－１１所示为一年中生产水平改变次数与所需稳定化存量的关系。图中┌────┬────┬────┬───────┬────┐│        │        │        │所需±MAD*    │        ││每年改变│ 不变周 │不变周  │个数          │ 稳定化 ││生产次数│ 的分数 │   ％   │(MAD=247小时) │  存货  │├────┼────┼────┼───────┼────┤│   1    │ 49／50 │   98   │    2.19      │1440小时││   2    │ 48／50 │   96   │    2.56      │1265    ││   4    │ 46／50 │   92   │    2.19      │1080    ││   6    │ 44／50 │   88   │    1.95      │ 964    ││   8    │ 42／50 │   84   │    1.74      │ 860    ││  10    │ 40／50 │   80   │    1.60      │ 790    ││  12    │ 38／50 │   76   │    1.48      │ 730    ││  14    │ 36／50 │   72   │    1.36      │ 670    ││  16    │ 34／50 │   68   │    1.25      │ 617    ││  18    │ 32／50 │   64   │    1.15      │ 568    ││  20    │ 30／50 │   60   │    1.05      │ 519    │├────┴────┴────┴───────┴────┤│*从图１１－６                                         │└───────────────────────────┘图１１－９    稳定化存货对生产速率改变次数的关系的计算方法是以假设差异为正态要布作根据。在上述例子中，选择改变多少次为好要取决于持有库存的积压对改变产量的成本的经济关系。像所有的统计技法一样，计算可以是严格的，但所需数据最好也不过是猜测的而且假设可能不成立。更为有效得多的办法是至少要同主要客户紧密地联系以确保更加均匀地接收订单以及更加及时地作能力调整。详见第二册。

能力控制中的实际考虑
下面是改善能力控制的一些实际考虑：
１、季节性生产：
控制产量以满足一季节性生产计划有一些有趣的问题在淡季中产量被维持在将
逐步增加库存（作为稳定化存货）的水平，不需对背离生产计划的偏差作出快速反
应。随着高峰销售季节末期的趋近与库存的降到其最低水平，所要求的反应变得越
来越紧要。
在库存逐步增加的季节中，实际库存可偏离计划水平达一个月的供应量之多而
不致引起紧迫的问题只要能及时采取校正行动去满足设置在高峰销售季节之末的目
标。例如，在库存逐步增加期间维持一月度生产计划然后在高峰销售季节转为每周
生产计划往往是合乎实际的。
２、改变生产中的惯性：
在大多数工厂里生产水平有很大惯性是一种倾向。如果前所述，要让一线经理
们去改变生产水平往往是困难的，因为他们对改变产量所涉及的成本与困难要比对
不改变产量涉及的潜在的客户服务问题要清醒得多。这，当然恰恰是要有规则的道
理──改变生产速率时的延误会使得所需的改变量大到几乎不可能去完成。
例如，如果在已计划的库存最低点到来的２０周之前就发现实际库存水平比目
标低了１５００个单位（小时、金额等），这种情况只要把产量比计划水平提高每
周７５个单位（１５００除以２０）就可校正。如果这一决定被拖延到只剩５周库
存就要降到最低点的时候，产量的改变将必须达到每周３００个单位（１５００除
以５）。这样一种改变其代价要较长期间去恢复恰当的库存水平，该期间中客户服
务也将受到损失。
这种惯性当产量被降低与提高时都存在。有激励制的公司往往发现他们在缩短
工作小时数（例如从每周５天减到４天）之后仍能同正规时间下生产得一样多，因
为在激励计划之下工人们加快他们的步伐以便挣得他们的正常工资，尽管工作小时
数减少了。
３、平均生产速率：
一线制造人员往往倾向于把计划产量看作上限而非平均值。由于担心有空间能
达到计划产量便往往忽视假日、意料之外的设备损坏与旷工等因素引起生产损失。
密切注意生产计划上的累计产出总数将避免来自许多微小损失加总起来所造成的严
重后果，更为重要的是，它将给出关于需要采取校正行动去克服改变能力中惯性的
早期警告信号。
４、改变的顺序：
在装配件的制造中，传统的经验认为改变装配生产的速率必须按顺序进行，先
改变原料采购计划，其次是组件制造，然后才是把子装配件弄到一起。该信念在于
如果没有足够的组件去满足计划中的速率提高，那末提高装配的生产速率是毫无实
际意义的。当然，如果组件的可用库存水平很低，这是对的。在大多数装配工厂里
通常这种库存是过高的，减少库存并不会增加短缺的次数。不管能力如何增加，必
须充分注意避免提高在制品的水平。
另一方面，降低生产速率可在生产的各个阶段同时进行。如果是长期的降低，
采购与生产的速率应设置得足以去减少在制品的中间库存，组件与半成品库存。
不论是提高或降低能力应尽可能地避免在短期间里尖锐的增长。在这样快速的
调整中工作中心之间作业的平衡实际上是不可能的。同等地困难的是去掌握好要满
足总需求与库存问题二者同时增长或减少的能力改变。二者都要求过调，从而要求
双重的能力调整。
５、加时还是增加劳力：
在制造企业中时常发生的一种争论关系到加时的相对价值。有的公司试图实施
不允许加时的这样一会规则，而其它公司感到加时是极为经济的一种制造方法因而
正常地把加时包括在生产计划之中。
真正的问题是，该生产增长的期间是否将持续得足够长因而能证实应雇佣人员
（假设有足够的设备可用）还是应该用加时来对付它？倘若有近似的成本数据可用，
这问题的答案是容易作出的。所涉及的成本是加时的成本（包括任何附加的管理费，
它与加时成正比地上升）与把生产提高到新的水平然后再把它降下来的成本这两方
面的对比。例如，倘若要使生产水平改变一给定量预测需化费的加时奖金总计为每
周￥２００而若雇佣与培训人员，加上最后解雇他们以完成同样的改变所需成本估
计为￥１０００，就可用下列规则：当生产水平的增长预期将持续到５周以上时，
就应雇佣与培训费用的点）。
像其它任何给决策方案指定成本的企图一样，必须认识这里所涉及的成本也不
是垂手可得的，而且管理人员怀疑这种把数字代入一个公式的决策。还可能有其它
不可见的考虑──诸如公司在雇佣稳定性方面的声誉──是应予考虑的。同对竺任
何决策方案一样，正当的方法是尽可能去收集可得的成本信息，揭示各方案的可能
的成本并指出所涉及的不可见因素以帮助管理者去作出决策。
６、把能力计划与优先级计划结合起来：
显著的能力改变必须同修订ＭＰＳ相结合以便使物料计划程序提供恰当的优先
级。唯一的例外发生在当需要额外能力去对付计划外的混乱，诸如不平常的报废损
失或生产中断的时候。
产出控制中的相关要素
引起实际工作者大问题的生产与库存控制的特征之一是所涉及的诸要素的相互
关系。除非有一个生成现实需求的库存控制系统，否则能力计划不会有效。另一方
面，只生成订单并把它们下达到工厂而不考虑能力的库存控制系统通常造成它本身
过长的提前期与作为其结果的较高库存与短缺。如果对计划系统不提供控制，则生
产将不可避免要变得失控而生产水平的改变将发生得太晚因而不能避免危机。
生产控制系统必须包括某种决策边界，重要的是这些要被人们理解，使得任何
人能认识到何时需改变生产水平。然后就可使用诸如服务对投资的关系曲线（图
８－８）去揭示如果不改变生产水平，它会对客户服务产生什么潜在影响。在一家
订货生产公司里，可以推测出对未来交货提前期的影响以帮助其它经理人员认识所
涉及的真正替代办法。
对控制而言某种决策规则或边界决不可少，这些规则在任何生产控制系统中都
应实施，即使开始时它们必须根据靠判断（以后再用本章讨论的某种技法去提炼）
建立起来的客限开发出来。即便开始时这些控制极限不够科学，也比没有要好。同
必须不断地去辩论边界应当在哪里而把校正行动拖延到出了危机才知道该行动确实
是需要的情况相比，事先只用一次就建立起边界可以提供合理得多的控制。
为了确保生产出正确的物品控制生产水平是必要的。如果不存在足够的能力，
诸如催稽之类的技法将只能使某些物品生产得出来。当真正的问题是能力不足时，
去加大催稽的努力是愚蠢的，因为催稽不过是拆了东墙去补西墙。如果在一特暄工
厂里，库存控制系统生成的需求是合乎实际的，却需要做大量的催稽，很可能这只
是真正有问题的症候，这真正的问题在于对生产能力缺乏控制。
总量生产速率对于采购计划（对采购者而言，最有意义的总计往往是金额）也
是需要的。在第９章中讲过使用于供应商粗能力需求计划的劳务清单以及更为详细
的技法。制订采购计划的另一方法是去确定在某一长视界上为满足一已计划生产速
率所需组件的总数，然后将每种组件的总量乘上单价得出有意义的金额总量。在大
多数方面，采购计划与生产计划是雷同的，把它作为种控制工具使用也完全是一样
的。
成本会计系统必须能在活动发生之后立即给出成本信息；这要求成本会计系统
同生产系统相结合。组织的所有成员所需信息中的相似性使得一体化的管理信息系
统成为不可少的东西。其概念就是以一种标准形式去开发与表示运行一工厂所需的
基本信息，它可被所有部门及时地使用使得它作为控制信息是真正有价值的。
优先级控制的目的
在能力控制之外，有效的优先级控制是必要的。制造工厂必须制出足够的总产
品并且要把工作做在正确的物品上；这二者都是必要的。下列功能必须恰当地处理：
１、车间计划，要确信开工所需的每样东西都具备。
２、工作选择与委派，对一个工作中心下一次要完成是哪一件活与由谁来做作
出实际的选择。
３、反馈，使得车间绩效能对照计划来予以度量，而且当需要时能产生校正行
动。
４、批的控制，提供工作定点的数据，对机器操作工所报告的计数进行审计的
手段以及制成批的成本累计。
５、重新安排日程计划，对在制工作重新安排以满足变化着的需求。
车间计划是最重要的功能，它被设计来包括协调必要的文书工作与物料的到达，
确保工具与设备以及开工所需任何其它物品的可得性与准备的责任。严格说来这些
是计划与控制人员的责任而非第一线主管人员的责任。车间计划可通过照看需相似
调整的工作一起运行而产生节约或通过批的重叠，在整批被前道工序完成之前就在
下道工序开始工作从而显著缩短提前期。它也能在要求不寻常容差、特殊机器调整
或独特工人技巧的工作方面向主管人员提供有用的信息。
在车间现场恰当的工作选择随着一机器中心面前订单数的增加而增加其难度。
车间投入控制得越好，即排队长度越短，工作选择就越不成问题。不过，在具有间
歇性成批作业与功能性制造部门的工厂里，对在车间现场的工作选择必须作出一些
规定。往往在第一线主管与计划人员之间关于应由谁说了算这个问题上有冲突。选
择能最好地平衡车间与客户要求的工作这件事最好由主管人员与季派到制造部门的
调度人员或车间计划人员之间紧密地协作来处理。这一选择往往涉及决定到底下一
次应运行一种能追随机器目前调整情况的工作还是应运行一种急需去满足客户服务
的工作。这种决定确定将发生的客户服务与许多费用。将工作委派给某一机器操作
工通常是主管人员的责任，因为它涉及操作者的技巧与较难或较不受欢迎的工作的
公平分配问题。
良好的车间控制要求及时准确地跟踪订单进度的反馈。这允许产生差异报告，
例如延迟报告，它指出哪项工作没有进展及其原因。这种反馈对良好的控制是必不
可少的，因为它是告诉人们哪里有必要采取什么行动的警告信号的基础。
批控制包括分配──识别（订单）号给一特定的制造批以积累它的有关数据。
这些数据包括机器操作工报告的计件数，使得记工报告──该操作工报酬的基础──
能被复核。在使用标准成本核算的公司里，对每一制造批都要积累物料与劳务成本
。在大多数公司里，跟踪此批的运动是更新工作定位记录的基础使得工作进展与对
计划的坚持能得到监控。
下面关于优先规则的一节讨论重新安排已在车间里工作的日程计划的技法，使
得选择去运行哪件工作时，可根据最新的需求。在大多数公司里，一旦工作进入加
工，在下达到车间的订单上的要求日期是可以更改的。在备货生产公司里，某些物
品将销售得比预测要快些，于是其库存量将在不多几周的期间内发生显著的变化。
敏捷地对这些变化着的需求作出反应的能力是改善客户服务的有形资产。
本章下几节进一步有选择地讨论这些功能。更深入的内容详见第二册。
催稽（Expediting）
催稽可能是最知名的而且是工业中使用得最悠久、最广泛的一种车间控制技法。
催稽主要包括找出“紧迫的”工作并采用把它们推到竞争该同一设施的其它工作前
面的办法去使它们冲过生产设施。催稽俗称加快或加急。最简单的加快办法包括找
出（在制品中间）缺货物品或过期物品并取得即时的关注去移动这些物品通过生产。
它是在问题已经发生之后开始起作用的。现代的催稽企图通过及早地发现潜在的短
缺或困难以防止它们妨碍已计划的生产。
加快已经臭名远扬，因为它往往被得过头了，产生高成本而且往往除了制造混
乱与暗中破坏计划与控制活动中的信心之外对工厂极少贡献。然而，有些“救火”
将总是必要的；中断与混乱不能被准确地预见，而且在计划与实际结果之间往往有
点差距。有些公司声称他们没有催稽人员，但这只不过是他们用别的名词来称呼他
们而已；在每家公司里总得有某人或某个小组意识到客户的要求而且负责去排队困
难与解决问题使计划得以完成。常言道催稽员只是催促别人去做他们本应已十分清
楚该由他们自己做的事。
催稽员的资格是其成就中的重要因素。催稽员应是高度精力旺盛与足智多谋的
人。他们必须在使得主管人员、检查人员、工程师与其它人员去正视他们的问题并
迅速解决问题方面是有说服力的与有效的。实践中，催稽人员的活动通常组织得
不好而且他们的时间浪费很多。这种情况可通过使一名主管人员同他们一道去计划
催稽人员的日常活动使得他们的时间化费得有效而且有可能使用某种成就的度量去
评估催稽人员的成果。
加快包括在一工作中心的排队行列中挑出一件工作把它放在其它工作之前来运
行。当两份订单竞相要争排队行列前头这个位置时，加快就达到了其报酬的递减点。
随着加快的努力被增大，被选作加急工作的数目也增大。如果引起过度积压的真正
原因未被消除，所有的工作很快都变成了加急工作，于是必须为优先级最高的工作
开发出一种特殊的名称。这些成为特急工作。不用多久就会看出似乎只有特急工作
才能按计划做出来。于是所有工作都变成特急。这种恶性循环继续发展。这是运行
在持续的短缺情形下的所有非正式优先级系统的历史。加快只有作为例外技法才能
有效。只有当很少数工作被给予超过其它工作的优先级时，这种加快办法才是有效
的，不管催稽人员的人数与能力如何。
原理５６．加快越少，它就越有效。
调度（Dispatching）
调度员是通常用来称呼同一个制造部门中工人们紧密工作在一起的控制人员的
职称。他们的职能是去帮助从表示已下达到每一工作中心的工作的一份订单文档中
选出正确的运行这些工作的顺序。调度员也能取得由物料计划人员提出的所有制造
订单的拷贝，不管它们是否已被下达，在这些订单上每一工作中心有作业要做。未
下达的订单叫死负荷文档（dead load file）；它们用于车间计划工作，以发起取
得运行该工作所需的工具、夹具、量具等等的行动。当物料到达每一工作中心时，
订单移进一活负荷文档（live load file），同已经在等待运行中的其它工作归到
一起，当一件工作被下达去运行时，某种形式的授权被给予生产现场，往往伴随以
规格、兰图、时间卡与有关的文书。这通常称为订单包（order packet）。
有商用设备可帮助调度员。最简单的手段是负荷板，表示积压中工作的机械设
施。在第１０章中讨论过它们。这些麻烦的手工调度技法已大多被诸如数据惧终端
与其它数据传递设备等通讯硬件所取代。这种设备使得不必把调度员分散在各个别
工作中心的集中式调度功能变得实际可行。集中式调度更加实际可行是因为它有且
于解决调度的两个主要问题“
１、比每一部门派一名调度人员，它要求的人员更少。
２、它为调度员之间提供现成的交流使他们全体都知道最近的工作需求与车间
状态。
然而，集中式调度要求采用某种形式的通讯设备来向集中地点（诸如数据惧终
端）报告工作进展，操作工要通过终端报告进度，未了结订单数据文档要即时地并
连续地更新或定期成批地更新。实际工作分派通常经过主管人员或调整人员讨论后
输，该员把工作分派卡恰当顺序放在车间现场的投入站处一个文件架中，在那里把
工作分派卡交给被委派该工作的操作工或由操作工去看。典型的集中式调度控制中
心管理几个工作中心，每一工作中心在文件架上有一份订单文档。正在进行加工的
工作由放在架子正面恰当的槽中的订单包表示，而积压或排队等候的工作放在架子
反面相应的槽中。
工作活动的通知随着车间现场上数据的收集而来。数据收集可由人工登入与手
携的文档，由话音传送到集中调度站或由复杂的电子设备。同简单的处理不变数据
（订单与零件号、作业号与描述等）与可变数据（日期、时间、完成数量、工号等）
的远距重现装置相比，数据收集终端在功能与成本两方面均比前者相去甚远。它们
的操作或简单或复杂；有些复杂设备有教学用显示屏幕可指导人们去做报告过程的
每一步骤。
终端有下列优点：
１、报告与记录可用较少时间。
２、系统数据的更新更加及时。
３、编辑错误较（例如，比较订单号与零件号的兼容性）而且人工参与较少。

        注意第２与第３条优点可能看不到除非结果能得到真正的节约。昂贵的数据收集设备必须有可见的效益来证实。诸如更好的决策、更快的响应与更高的生产率之类的说法并非合理的；这些效益是用较简单、较廉价的数据传送也全部做得到的。

流动控制（Flow Control）
１９５０年代中期开始，有一种用控制半过程流水作业车间生产的简单系统在
基于公司中获得了非常成功的应用。当许多零件的系列追随同样的作业顺序时，即
便使用的是不同的机器或设备，就存在这种作业。被称为流动控制，它所根据的原
理是如果在制品保持低水平，被发动通过一半过程流的工作将以最小限度的文书工
作与正式手续获得进展。流动控制有六个基本要素：
１、主要活动的有计划生产水平：
对每一作业或每一大类产品搞有计划生产速率是不必要的；ＡＢＣ分类法犹如
它适用于生产控制的其它众多领域一样也适用于这里。有少数产品需占用某一给定
制造过程中的大部分可用工时。只要紧紧地控制住这些少数领域的投入率，生产速
率就可保持在相当均匀的水平。
２、对物料有完善定义的“进”站与“出”：
每一部门中都应设有明白地樗的进站与出站，使得进入一工作中心的所有工
作惚被认定为新的工作而该忠完工的所有工作立即引起物料搬运者的注意，他们将
把它移动到下一个“进”站。
３、在制品明白可见的日期标志与识别：
流动控制强调在制品的目视控制。随着每一作业被完成，每一物料的移动批上
用标签记上工作识别与完工日期使得每一有关人员都能知道每一工作已在每一作业
耽了多久。
４、慢移动工作的延迟报告：
每经常规的间隔（通常每周２次），用表列出那些已在任一机器中心滞留而实
际未被加工超过了规定时间（通常１式２天）的工作名单。
５、一个优先级系统：
有时需有一简单的优先级系统，但由于流动控制技法带来的短提前期与工作快
速流经机器中心，通常降低了个别订单上优先级的重要性。
６、良好的现场管理与车间现场纪律：
由于流动控制是在车间现场控制物料的一种目视方法，它要依靠良好的车间现
场管理的搬运、排列与安置车间容器中良好的纪律以便物料能安放在恰当的地点并
立即可以被识别。
流动控制是应用本章所讨论的在制品控制原理的一种彻底地实际的方法。它
租用于工作的半过程式流动──实际工作者在企图使用流动控制之前应弄清楚他们
的车间确实是如此的。这一技法把只发给工厂以实际需要的工作和使投入非常紧密
地配合车间实际能力的责任加给了安排日程计划的人。它把车间计划的重担放给部
门主管，而它本身并不提供批控制。因此，工作定点与计数的审计必须由另一系统
来处理。
重新安排日程计划与优先级规则
鉴于长提前期引起的问题已被如此频繁地讨论过而且其影响在车间控制系统的
设计中如此重要，考虑一个日程计划更改的典型例子是值得的。图１１－１０所示
为已订货要在第２１周到达的１７种样本物品的研究结果。该订货系统指出这些物

             根据１３周的提前期预定要在＃２１周交货的１７种存货物品│原需要日期│    │    │    │    │    │    │    │    ││    │    │    │    │    │    │    │    ││    │    │    │    │    │    │    │    ││    │    │  ±4周   │    │    │    │    ││    │    │←─┬──┼──┼─→│    │    ││    │    │    │    │    │    │    │    ││    │    │          │    │    │    │    ││    │    │  ±2周   │    │    │    │    ││    │    │    │←─┼─→│    │    │    ││    │    │    │    │    │    │    │    ││    │    │    │    │    │    │    │    │实际需要   │    │    │    │    │    │    │    │    │──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──日期   │    │    │    │    │    │    │    │    │──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴────12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30图１１－１０    重新安排日程计划对“需要”日期的影响品根据１３周的提前期将在第２１周需要。后来的经验表明其中５种物品实际上在第１９周以前就需要，而另５种要在第２３周以后才需要１种物品实际上在第１４周需要，另１种物品由于销售已放慢，第２６周以前还不需要。这看来似乎是个极端例子，但工业中同长提前期打交道的人将同意这是相当典型的实际经验。一个良好的物料控制系统提供周期性地检查需要日期的手段以便根据尽可能近的信息来安排恰当的物品进入开工。它也提供检查任一已开工物品的需要日期的手段，以便如果需求有变化使得有必要或希望作修订时可以重新安排日程计划。详见第５、第６章。大多数优先级技法简单地对订单与作业使用日期，或者是需要日期或者是一工日期。第二个重要因素是剩余工作量。一种包括日期与工作会含量二者的技法叫做“临界比”临界比技法是由Arnold O.Putnam与他的伙伴在Rath & Strong公司开发出来的。对于使用订货点法订货的物品，此技法比较该物品库存的消耗率与其制造提前期的耗费率。存货消耗率是临界比的分子而制造提前期耗费率是分母，这个比率用确定工厂中或竺发放文档中工作的优先级。它应使用实际需求的最近信息──临界比高的工作是非急需的，而低的应当被加快。计算临界比需用下列准确数据１、每一库存物品的重订货点２、任一给定时间每一物品的现有库存与可用库存。３、每一物品所要求的总制造提前期４、每一物品所需的剩余制造提前时间（在车间中的或在给定时间在竺发放文档中的制品）使用这些数据，可确定下列两个因子：存货消耗因子Ａ＝  可用存货重订货点数量这一因子通常小于１．００，因为如果可用存货大于订货点就不会订另一批货。当然，客户退货或取消订单将增大可用存货从而使因子大于１。提前期因子Ｂ＝  剩余的标准提前期总制造提前期此因子通常也将小于１，因为如果该零件是在制品，总有一部分总提前期已被使用掉了。临界比由下列关系式确定：临界比＝  存货消耗因子Ａ提前期因子Ｂ例如，设某物品的订货点是２０００件。一个新批订货之后的三星期，存货室只有１０００件可用存货。存消耗因子Ａ为１０００Ａ＝ ─────＝０．５２０００此物品完成一批所需总时间是６周，还剩下３周。提前期因子Ｂ为３Ｂ＝ ──＝０．５６因此Ａ   ０．５临办比＝──＝───＝１．００Ｂ   ０．５按其大小，临界比指出一订单可处于下列三种情况之一：１、良好比：Ａ／Ｂ在０．８０与１．２０之间可用存货与提前期的消耗率差不多，补充批应接近按时完成。对这种工作不需采取行动。上述例子就属这种情况。２、加快比：Ａ／Ｂ小于０．８０例如，Ａ＝０．２而Ｂ＝０．５０（临界比０．２／０．５＝０．４）指示剩余存货已降为订货点的２０％──而剩下来去完成目前在制订单以补充该库存的总提前时间只有５０％。在这种情况下，必须加快该工作否则将发生缺货。３、松弛比：Ａ／Ｂ大于１．２０这种比值指示可用存货的消耗率比原来建立订货点时要小与／或制造订单已经正常情况下移动经过车间的速率要快。不管什么原因，可延迟补充该物品而不致引起缺货。如果不延迟它，新批将进入库存，而现有库存仍相当多，库存持有成本将会增长。这种技法，虽然在大多数公司里它涉及大量的数据与计算要处理，却是检查与修订在制品或待发放文档中订单的计划日期或用来直接采取有效行动去控制在制品的一种极为有效的技法。在订单交货日期由物料需求计划生成的场合也可使用这类比率。考虑在同一工作中心的两项原先安排在第１０４天的工作，现在是第１０５天。表面看来似乎二者应具有同样的优先级，但工作Ａ应在第１０６天发货而工作Ｂ剩下更多作业要到第１１０天才发货。初看起来工作Ａ应分派更急的优先级，因为它只剩下很少时间去赶上计划了。然而，相对的工作含量是重要的，可提出一优先比如下：临界比＝    需要日期－今日日期需要日期－作业计划日期１０６－１０５    １对工作Ａ：   ────────＝──＝０．５０１０６－１０４    ２１１０－１０５    ５对工作Ｂ：   ────────＝──＝０．８３１１０－１０４    ６对过期的工作，临界比的计算必须作些修改，比值将是负的。一份过期１天还剩下１天工作的订单，同过期１０天还剩下１０天工作的订单一样，其临界比都是－１。在过期的情况下要确定优先级，这两个临界比的因子要相乘而非相除。这样工作Ａ的临界比将为－１，而工作Ｂ的临界比将是－１００，给出了更加真实的相对优先级。一个有效的优先级技法应该是：１、确定的（Definitive），能给出不同的相对优先级，“打结”（具有相同优先级的工作）的情况少。２、真实的（Factual），以准确及时的信息为依据。３、动态的（Dynamic）， 对客户驱动的变化（实际销售或订货量或日期的变化）与工厂驱动的变化（加工中的中断）都  能作出反应。４、简单的（Simplt），为所有需要关于订单优先级信息的人们所易懂。分派优先级的各种方法的应用以及日期与工作含量之外的其它因素详见第二山第６章。有两种临界的变异曾有一些用处：１、队长比（Queue ratio）：剩余非工作时间除以为平衡作业而计划的原排队总长度。２、松弛比（Slack ratio）：剩余非工作时间除以尚未完成的作业数。二者都需要比临界比作更多数据分析而并无超过它的实际好处。此类动态系统可用来生成日调度表如图１１－１１所示。表中工作按优先级顺序排列比值最低的（最急件）在最前面。这可有助于把车间计划向前推进，不但表示目前已在工作中心里的工作而且也表示下几天中预期将到达的工作。这一方法提供提早的通知，以便更有效地计划工具准备、按顺序的调整与重叠的作业。┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃                     （按优先顺序）                       ┃┃                                                          ┃┃  工作中心  ＃４０１０              日期  ３／２１        ┃┃                                      班        １        ┃┃                                                          ┃┃                                                          ┃┣━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━━━┳━━┳━━━━━━┫┃工作号┃ 零件号 ┃工作号┃  作业描述  ┃比率┃   备注     ┃┣━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━━╋━━╋━━━━━━┫┃ 70832┃ 7123X  ┃ 030  ┃Blanchard磨 ┃.55 ┃            ┃┣━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━━╋━━╋━━━━━━┫┃ 30765┃ 1937A  ┃ 070  ┃    磨      ┃.68 ┃到B.P.23789 ┃┣━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━━╋━━╋━━━━━━┫┃ 63117┃ 6424B  ┃ 040  ┃  粗  磨    ┃.82 ┃            ┃      ┣━━━╋━━━━╋━━━╋━━━━━━╋━━╋━━━━━━┫┃ 92318┃ 7702X  ┃ 060  ┃  粗  磨    ┃.94 ┃  商用容差  ┃┗━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━━━┻━━┻━━━━━━┛┏━━━┳━━━━┳━━━┳━━━━━━┳━━┳━━━━━━┓┃94413 ┃ 6866M  ┃ 050  ┃  粗  磨    ┃1.60┃            ┃┗━━━┻━━━━┻━━━┻━━━━━━┻━━┻━━━━━━┛图１１－１１    日调度表对这类报告的成功，准确、及时更新的信息的重要性不会被强调得过分。调整度表最好每天发布因为车间状态在不断变化──如果报告上表示的状态比几小时以前还要老，它们对车间的价值将非常低。前面讲调  度时提到过数据收集终端在车间里的使用，重要的是要注意大多数使用动态优先级规则于重新安排车间计划的公司确实使用某种机械化系统来做车间反馈。终端解决一个同机械化系统有关的技术问题。当预告冲孔的时间卡同车间订单一道发到车间时，对每一作只需发一张卡，不管该作业要作多少次工作报告，因为该卡可以反复多次地插入终端。没有终端时，这种预告冲孔的报告卡──常称为车间包──必须有足够数量的供应以便在每班终了时（或其它报告劳务的期间）以及该作业完成时，就有一张卡可以返回到调度室。

看板
在日本看板的意思是卡片、标签或票。在这一特定意义上，该名词曾被应用于
有关车间现场上工作控制的每一件事情，甚至包括──生产控制系统。其恰当的意
思是一种用来生成产品、子装配件或外购与自制零件的补充量的执行技法。
该技法为日本丰田汽车公司所开发，作为他们的丰田生产方式的一部分，而且
只应用于具备某些条件的场合：
１、生产日程计划是平整的。物品是定期地生产的，若不是每天生产的话，虽
然某些变化是可能的。生产需平滑，所需在制品越少。为此
a．３到４周的主生产日程计划必须是有效与不变的。
b．生产运转期必须很小（即生产调整必须很短促）
２、能力是灵活的而且能在很短时间内提高以处理小量额外负荷。
３、生产流经仔细地计划并训练有素，具有清楚定义的“进”站与“出”站。
４、使用标准大小的容器，每个可装一定数目的每种物品。
所使用的看板卡有两种类型：移动卡与生产卡。在每一工作中心生产卡授权它
去制造某一物品，数量为一个容器以替代从该工作中心的出站取走的一个容器。这
些卡上的典型信息是零件号与描述，卡号，容器的容量，源工作中心号。可包括其
它信息，诸如物料清单、工具等等。在只做少数物品的场合，可用色球或其它简单
手段取代卡去告诉源工作中心要制什么物品。有卡非常复杂，使用条形码并用作供
应商所递交物料的发票。
移动卡授权从一原工作中心将一个容器的某一物品转运到用户工作中心。它们
基本上载有与生产卡相同的信息。在物品移动进入并存储在用户工作中心区中时，
它们被附着在容器上。这两类卡都从用户区向源区移动（通常用手）而且当移动或
生产在准备之中时被放在一架中。
看板技法着重在只制造所需要的东西去替代刚刚被使用掉的物品。从其容器使
用任何物品触发该容器上移动卡向源工作中心的出站去递交。这一递交反转来又发
起一容器向用户工作中心进站的运动，所经历的时间可能从５分钟钟最多到几个小
时的范围。
人其出站移走一个容器的同时要发放一生产卡到源工作中心，于是另一批被生
产出来以装满一个容器。当完成时它们被递交到出站，通常在１到３天以内制造该
批使用此工作中心进站中的组件，这反转来触发其上工作中心和移动卜恶性循环
产。因此，使整个生产配合于只做被用掉的东西。所以，该技法被称为拉动系统
（Pull System）。
看板可使用于一种生产活动或使用于一系列生产活动的全体。其大多数应用是
总装与从供应商或厂内作业重置主要组件。在整个流程中一物品的总库存量取决于

        容器容纳每一物品的数量预期的需求差异可容忍的供应差异在运转得最好的工厂里，在整个作业中容器的数目（等于看板卡的数目）是不断减少的。当然，这要求不断地向妨碍工作顺  快速流动的各种问题去进攻。

提前期控制
在第９章讲过，控制提前期要求控制能力与优先级二者。在尝试以缩短提前期
为目的的计划之前，实际工作者应分析最近被完成的实际订单的样本以确定提前期
的实际要素，诸如调整时间、运行时间、移动时间与排队时间还有处理客户订单的
时间。客户在送进他们的订单时就认为提前期开始了。在某些公司里，做完订单登
录过程可能拖延到１０天或更多天。调整时间与运行时间的标准通常是有的，而且
容易作出良好的估计。移动时间可估计得相当接近。排队时间可通过从该订单被加
工时该工作运作的总时间中扣去所有其它要素而求出。通常这要占总时间的９０％
还要多。
寻求提前期压缩时有三个主要改善领域：
１、订单处理时间：
这是从订单离开客户直到物料实际地从一备货生产工厂的存储室拉出或直到它
被一订货生产工厂安排进入生产之前所经历的时间。
从客户到供应商的订单实际传递时间难得构成这一提前期要素的重要部分。如
果它是的话，使用远距打印设备、电话或现代数据传输设备可把它削减许多。大多
数长的订单处理时间是以下两个原因的结果：每一订单都被当作例外来处理或者全
部文书作业──订单录入、更新销售记录、库存调整、开发票等等──要在订单被
发放去加工之前完成。在许多公司里信用经理必须查看进入的每份订单，而不仅是
核对信用风险，因为销售部门要求有人去查看进来的每份订单以拣出反常的订单。
如果这些人按顺序处理订单，即使他们敏捷地审查这一订单处理时间会需要必天；
若稍有延迟它会需要几个星期。
订单处理是超过本书范围的一种复杂体制，但重要的是要知道它对提前的贡献，
并像工厂提前期一样地去控制它。精心地去压缩文书工作会像新处理设备或改进的
生产控制系统一样改善公司的绩效。例如，复印机使人们可在开始所要求的正式文
书工作（打印该订单、编辑它、并经工程、信用与销售的核查）之前很快地把客户
订单交给计划人员去起动工厂的工作。在大多数工厂里，如果有什么理由因为不良
的信用或工程问题而要停止该订单的话，该订单也并不会已经进展得多么远。
２、安排日程计划：
在大多数公司里，订单积压构成总提前期的最大部分。如第１０章中所述，需
有某种平整生产的方法，而如果这种方法不是用计划来提供，它将用起始作业前的
积压来达成。在订货生产工厂里，续入业务的波动使得起始性积压成为不可避免的。
如果没有有效的能力控制，这些积压会增加成周的不必要提前期。
第１０章讲的投入控制通过使生产紧密地配合总需求以及按最近的客户需求去
把个别订单投入生产会有助于缩短计划提前期。按尽可能短的循环去安排日程计划
也可压缩提前期。
３、减少在制品：
在大多数间歇作业中，对提前期的分析将指出最大的收获要通过缩短在各个别
作业的等待时间来取得。
在大多数公司里，提前期控制并未被人们很好地理解。许多人相信它们的实际
提前时间时适当的。不幸的是，如果提前期被预期是长的，它们将如预期的那样是
长的。第二册第５章中所述的业务活动增长、阶跃上升的订货、提前期变长、更多
的订货与提前期进一步变长这样的恶性循环将引起外购物品与自制物品二者严重的
短缺与库存不必要的增长。需要有一项主要的教育计划使所有有关人员确信通过计
划工作、减少积压订单与投入产出控制，一个提前期平均长达１５周尚不能满足需
求的部门现在将能够以平均２周的提前期去给出正确的交货！
图１１－１４是一位采购代理人发给她公司的物料控制经理的一份备忘录。它
说明一位采购代理人Seager小姐由于供应商太忙不能给出良好的交货时为施加压力
而提出一个并非不寻常的反应。在此例中，Jones先生的公司是Fairville部门轴承
插的唯一供应商，而现在Moss先生该做什么是个令人感兴趣的问题。增加库存的唯

                          Johnson - Fairville公司Fairville分部部门际通信给：物料控制部  J.R.Moss先生               日期： 7／23主题：提前期我用电话通知了R.Jones先生关于我们马上需要轴承插。Jones先生说他们的轴承插部门目前正以６周交货期运行。他建议我们增加我们的库存以照顾未来的延迟。J.Seager采购代理人图１１－１４    恶性循环开始一供应商，而现在Moss先生该做什么是个令人感兴趣的问题。增加库存的唯一办法是对Jones先生的公司发出更多订单， 其不可避免的结果是使他报出更长的提前期。当Moss先生试图预测更远期的未来需求时，他对他需要哪些轴承插以及他何时需要它们的估计变得越来越不准确。即使供应商的服务并不随着厂内积压订单的增加而恶化（这并非似然的），由于客户将更难于预测提前期延长后的实际需求，Fair-ville分部给其客户良好服务的能力也必将恶化。供应商要求其客户早一点订货，意思是他们将因而保留足够的能力去满足客户的需要。然而，实际上由于要在较长提前期上去满足推测出来的客户需求，计划变得更差，其结果是浪费了供应商的能力。保留以机时、成顿的铸件或某种其它有意义的总件数来表示的供应商能力并将此能力在尽可能晚的时间承诺给具体的客户物品可避免这种浪费。生成较大量的订单积压将只会使能力不足问题更加恶化。提前期控制的实质在于通过有计划的生产速率与受控的投入去控制在制品。车间现场上的许多问题是由于不注意去控制在制品总量而引起的。在大多数间歇生产工厂里，有必要摆一些工作在每一工作中心前面去理顺生产流并确保由于缺乏工作而引起的空间时间为最小。然而，大多数制造人员并未认识在制品水平对提前期，产出控制从而对客户服务的巨大影响。由于缺乏这种认识，他们未能作出足够努力去把在制品保持在最低水平。在制品水平与混合产出的控制之间的基本关系在生产与库存控制的文献中已受到日益增加的强调。这并非一个新发现的主题。在此主题上最早的出版物之一是一篇最令人感兴趣的文章，其名为“管理对过量库存的案例”，它讲到一家公司对在制品库存作出非常激烈的削减，从而把平均提前期从５个月压缩到了２周他们的方法是简单的：把现场所有的工作都加上标签而把实际上不在被加工的一切物料都搬走。这就确保正确的工作将通过生产。这篇文章发表在１９３０年９月出版的“工厂与工业管理”上。不幸的是，看来在它问世后的几十年以来几乎并未引起人们的注意。削减在制品的好处知易行难。真正的问题在于教会下列人员懂得较低现场存货的价值：１、主管人员，他要在现场有了更多工作之后才增加劳力以满足增长的需求。２、库存控制人，他只关心生成订单以补充存货而不关心计划生产水平与恰当的日程计划安排。３、催稽员，他感到“只要再有２星期”每种工作都将按计划完成。４、日程计划安排者，他要尽快地把重要的工作弄成对工厂“已订货”，他相信额外的提前期将确保使订单按计划日期通过。这样，当他被查问某一具体工作的状态时，可以很安然地讲“它已经对工厂订货了”。５、调度员，他知道在制品太多了，但他忙于试图把正确的工作按日程计划发出去，因而没有为此做任何事情。６、调整人员，他为了等待另一件预期即将到来的工作而拖延一项工作的开始。教育工作落后是降低在制品工作的主要绊脚石，但在大多数工厂里这种努力的必要性是显然的。重要的是对所有有关人员强调过多的制品库存贯穿整个系统的影响，使他们认识到通过削减在制品可以取得什么结果。这些好处包括：１、较短的提前期──随着订单积压的减少而缩短。２、更好的计划──随着提前期缩短，计划更加可能变得准确。３、更简单的调度与沟通──订单积压减少后就得更容易。４、人员更好的利用──随着对催稽与调度的需要的减少而改善。减少在制品要求物料控制人中与制造人员双方作出主要的校正。负起保持工厂里工作顺畅流动的责任要求物料控制人员采取新的观点，他们历史上是依赖大量积压订单来做到这点的。当工厂作业人员看到制品库存在降低时，他们将为此深深担心──使每个人建立起不愁没工作可做的信心应该允许有一段相当的时间。学会去使用控制系统在订单积压失控之前就发现它们，配合上快速反应去防止它们，创造出真正的奇迹！在这过渡期间，一线人员与计划人员将必须非常紧密地一道工作去消除排队过长的问题。当在制品水平开始下降时，一位机器操作工有时可能会没有工作可做。如果客观地考察它，通常可以找到防止它的办法；例如，更好的日程计划安排本可以避免这种情况的。要使降低在制品的工作持久地有效，管理人员必须核查每一报上来的机器停车或操作工闲着的事件，确定其原因并努力去确保它不再发生。持有库存的合法理由之一是以防万一设备发生故障，而工厂人员往往以此作为持有大量在制品的主要理由。不幸的是，大多数公司里的在制品库存对故障提供非常小的保护因为它们并未被恰当的计划好。如果一台关键机器易发生故障，应备有备件，应使用预防性维护并且当它发生故障时应迅速采取修理措施使它返回作业。如果，尽管有最好的计划，它仍需有库存摆在此机器面前，则该库存应代表后续作业的平衡用负荷而且应当实体地从过程移开使它不致干扰正常作业但万一故障发生时却用得着。对大多数公司，在制品可以大量削减也不会引起不良后果。然而任何削减在制品的计划应从确定现行工厂积压条件下存在的工人与机器的停工时间开始，以便同在制品库存水平较低时的停工时间作直接对比。除非能够作出这种对比，否则停工时间过多将被人作为削减在制品的主要后果来引用。这样一种反应是可以理解的。对于已经习惯于有一大堆工作摆在每一作业面前看着这些大堆变小的工厂操作者来说，要他们学会今天工作而明天的物料尚不在手边，是一种重大的变化。尽管有这样的困难，越来越多的实际工作者正认识到减少车间里的物料是缩短提前期的最有效手段也是对产出衽真正的控制的根本。

任务车间仿真（Job Shop Simultion）
当变量太多实际上不能直接采用数学的解法时，仿真是一种有用的工具。间歇
或任务车间日程计划安排中涉及的许多问题显然符合这种情况，所以自从计算机出
现以来，在任务车间仿真问题上已经化费了许多时间。
在典型的任务车间仿真器中，数字数据──计算机的语言──被用来描述有多
少各类机器可用，每班配多少人，以及从每一工作中心可预期有多秒个工作小时。
每一件被研究的工作同制造顺序中每一工作中心、每项工作的调整时间与运行时间
一道被描述。根据这一信息，计算机被编制程序去仿真实际的工厂作业并打印出结
果，显示出开始日期、完工日期等信息。用几个小时计算机时间可以开发出相当于
几个月的经验。
有些企业与大学曾使用计算机仿真去检验在决定下一次运行哪一工作时可以使
用的调度规则。应用过许多调度规则，但相当典型与常用的４种是：
１、先来先服务：
每一机器中心处最先来到的工作应该首先运行。
２、价值优先：
把优先权给予Ａ类物品（批的金额最高的物品）使得在制品库存投资的金
额保持低值。
３、关键机器：
后面要经过能力有限的关键机器的那些工作首先运行。该规则设计得使工
作早点到达关键机器，使关键设备的利用率最高从而减少延迟的似然性。
４、最短加工时间：
要在机器中心运行的下一件工作是需要最少时间去完成该批的工作（把最
容易做的活干掉）。
已出版的结果看来似乎表明到处最好的调度规则是最短加工时间规则。此规则
典型地导致：
１、大多数工作被完成──这是有意义的，因为先做最容易做的工作，调度员
将能帮助车间在一给定期间内完成更多件工作。
２、在制品库存最低。
３、平均提前时间最短。
４、机器利用率最好。
５、被延迟的工作最少──这一点特别令人感兴趣，因为此调度规则根本不注
意工作的计划日期。
然而，在一长期间上使用此规则可能意味着加工时间长的工作永远也完成不了。
只有当机器中心处没有需要更少时间的工作时，他们才能被加工，而这可能永远也
不发生！对任务车间中调度规则的仿真研究尚未达到找出最好的调度规则这个问题
的答案，但它已表明本书一直强调的一点：任何使在制品保持低水平的技法──这
是最短加工时间规则的主要效果──将从几乎每一度量上改善工厂绩效。
计算机最受欢迎的应用之一是仿真流经工厂的工作以研究车间流（特别是延迟
与中断）并为复杂的作业提出最优日程计划。计划者以计算机仿真为基础可以认识
为二次性作业与开始性作业提供均匀负荷的作业顺序与平衡的投入。不幸的是，有
几个这类程序曾被当作万应灵丹来出售，诱使管理人员去逃避把系统与工厂弄得有
秩序的麻烦艰苦的工作。在这些程序所表示的工厂“模型”未超过‘实际事物的小
小模仿“之前，它们的实际价值将是可以忽略的。它们不大可能找到一个超过短视
界的实际应用。
在控制得良好的工厂里，Raymond L.Lankford与Stephan D.Smith 已经成功地
实施了一种他们叫做制造资源仿真（Manufacturing Resource Simulation ）的技
法。在一个程序中，它仿真ＭＰＳ物品，组件的ＭＲＰ，生产订单日程计划安排与
最终装配日程计划安排。它检测何时将有物可用去支持能力计划以及何时将有能力
可用去支持物料计划。它表明被仿真的物品将与工厂中现存的订单为物料与能力而
竞争。它根据仿真的工作流提出现实的完成日期。
这类程序具有巨大潜力。它们能对将被瓶颈工作延误的订单在它们过期以前──
在仍有时间去采取校正行动的时候──就给出早期警告信号。它们能指示在要去完
成未完工作业的剩余时间里能否把订单挽回到按计划完成。它们能把许多产品的组
件连接到一起以便使物料与能力的缺资源能被最好地利用去改善发货与客户服务它
们能为客户订单交货承诺提供一个健康的基础。这种技法是有的。真正的问题是，
环境是否适合？
有效的车间现场控制
对任何车间现场上工作的控制必须在该工作到达现场的老早以前就开始。下面
是必须在调度、优先级技法、仿真与催稽之前进行的活动的顺序：
１、缩短提前时间──对制订健全的计划与成为灵活的与反应的是必不可少的

        ２、压缩调整时间与批量──以避免资源超出即时需要的过度承诺３、简化物料清单──以便用较少步骤与顺畅的进展来制造产品４、使用不变、有效的日程计划──以便把重新计划的神经质减到最小限度而仍确保准确的优先级５、顺畅的投入──供给设施以它们能敏捷地处理的订货速率与订单的组合。恰当地做好的话，这一系列活动将确保在车间现场的订单数最小；于是它们就可被更紧地控制，然而，对于小的排队长度，中断的影响变得更加紧迫与严重。必须作出勤奋的努力去减少或消除１、质量不好的物料２、记录错误３、不良的机床安装４、设备故障５、供应商延误６、报废与返工改善对工厂环境的控制是去控制流经工厂中的工作的基础。原理５７．控制工厂现场上工作的最好方法是去防止它过早地到达现场。

产出控制技法的选择
对学生与对实际工作者都一样的一个最富挑战性的任务是去清理出各种产出控
制技法并认清它们适用的场合。已有许多文献致力于这个或那个特别的技法但关于
它们如何在一家实际制造企业中一道工作在一个系统之中却写得相对地少。本书与
第二册着重于这些相互作用。考虑选择恰当的产出控制技法的指针时应有一特定的
应用在胸。
要确定的基本点之一是究竟产出控制（主要是能力控制与工作选择）是真正成
问题还是表面上看来围绕着产出控制而实际上只是计划不周或缺乏投入控制的结果
。这一问题可通过核查制造物品的一个样本所实际经历的提前时间来回答。如果平
均提前期是合理的但有些物品要用很长时间去完成而制成其它物品比计划提前相当
多，则工作选择就是问题所在。如果，平均提前期极长，则应认清催稽或调整度对
改善这一平均是无济于事的，问题在于能力不足。
如果工作选择是真正的问题，必须选择要应用的恰当技法。当许多工作在生产
中追随相似的流动模式时，应考虑类如流动控制这样的技法。这里，保持各种技法
正确的相互关系是重要的。流动控制的一般要素（诸如计划速率、明确识别的进站
以及延迟报告）在任何系统中都有意义但并非一暄必须同一目视跟踪系统并用倘若
目视方法并不适合的话。流动控制的一般概念在通过电子数据惧终端的使用而被应
用。车间里使用的任何一个具有某种程度流动的系统应集中最大注意于该车间的投
入控制与使工作不断地移动。
如果流动真正是间歇的，正式的调度能够最好地处理工作选择而且可以仅仅在

    瓶颈中心引进。当调度要使用于许多部门时，采取集中调度的方法比较艰。有时，当工作选择并非特别关键而只是去处理车间计划时，值得派一名产出控制人员到制造部门。这类部门的特征是有必要计划大量的细节去协调使工作开工所需的一切因素。这些因素包括１、原料与组件的申请与交货２、文件汇编，包括图纸、规格、工艺路线、车间卡与数控带３、物料容器与搬运设施４、机床安装、量具、夹具与测试设备５、协调主管、质量保证、维修与成本会计。在工作已发放到车间之后实际需求可能有很大变化的工厂里，动态优先级技法例如临界比法在向工厂反映这些变化着的需求方面将非常有效。应用这类技法应通过帮助正确的物品通过生产去改善客户服务。当外购组件特别重要时，应考虑使用更好的跟踪技法。这一跟踪应以最近的需求为依据，而不是以发布采购订单时所确定的要求日期。坚持要求采购部门及时买到所有物料而仍要求加急的工作，必须有一件可以被推迟的工作与这相对应的。懂得这个道理将有助于更加有效地重新安排供应商的日程计划。密切注意供应  交货提前期（使用图１１－１３的所示的汇总表）有助于在麻烦尚未发展为引人注目的厅缺或库存激增之前就去发现它。选择恰当的产出控制技法这项工作要求知道有那些可用技法以及每种技法最适用于什么场合。此外，产出控制系统的设计要求懂得一个良好的系统中诸要素必须互相联系的方法。如果由于对能力缺乏计划与控制已使得在制品水平弄得太高了则车间控制可能非常昂贵、复杂但收效甚微。当车间订单积压失控时，即使最好的动态优先级系统也会降低其有效性。另一方面，如果物料控制系统并不真实地反映需求或需求的变化，则按照不现实的日程计划想使物品通过生产的努力将大部分成为浪费。产出控制是任何生产的努力将大部分成为浪费。产出控制是任何生产控制系统中不可缺少的一部分，但必须记住它只能作为一个设计良好的总的生产控制系统的一部分来发挥作用。

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