NPDP门径管理流程Stage-Gate之Stage(阶段)
目录
门径管理流程
阶段Stage
阶段0:发现
阶段1:筛选
阶段2:商业论证
阶段3:开发
阶段4:测试与确认
阶段5:上市。
上市后审查阶段。
本文主要参考 https://zhuanlan.zhihu.com/p/108667965中的内容，并加上自己理解整理而来
20世纪80年代，罗伯特·G库珀（Robert G.Cooper)对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。门径管理流程一词最早出现在库珀于1988年在《市场管理学报》（Journal of Marketing Management)上发表的一篇文章。他在1986年出版的《新产品开发流程管理》（Winning at New Products)一书中详细介绍了门径管理流程的各个方面，提供了经大量研究获得的实证。
门径管理流程
门径管理流程主要由阶段（Stage)和关口（Gate)组成。与之前的流程相比，门径管理流程中的阶段定义和排列并无新意。虽然此前也有流程模型要求在每个阶段末进行评审或决策，但只有门径管理流程开创性地把“关口”独立出来与“阶段”并列，并且作为重要组件构建在整个新产品开发流程中。关口被放置在每个阶段之后独立、显著的位置，要求得到强制执行，关口的决策属性也得到了强调。此外，库珀还在门径流程中设计了把关者（Gatekeeper)这个专门的角色和专门的关口会议（Gate Meeting)，由把关者通过关口会议，在关口处做出决策（通常有通过、枪毙、搁置、重做4种决策，对通过的项目进行优先级排序，配置所需资源。
在门径管理流程中，划分出的阶段数量可根据具体情况进行调整，这个灵活性也使得门径管理流程的适应性更强。因此，门径管理流程一经推出就受到众多公司的推崇，被美国、欧洲各国、日本的企业广泛用来指导新产品开发。近年来，越来越多的中国企业也在采用门径管理流程。下面详细介绍门径管理流程的内容。
S0发现，S1筛选，S2商业论证，S3开发，S4测试和确认，S5上市
G1创意筛选，G2二次筛选，G3进入开发，G4进入测试，G5进入上市上市后审查
阶段Stage
阶段是通过活动、综合分析交付成果的区间。通常，每个阶段都有一个标准或规定的活动列表，确保将最佳实践构建到每个阶段中。每个阶段都由来自公司内不同职能部门的人员进行的一系列跨职能并行活动组成。参与者组成一个团队一起工作，由项目团队负责人领导。典型的门径管理流程包括以下阶段。
阶段0:发现
该阶段的主要可交付成果是发现的机会和生成的创意。
一个好的产品管理者往往善于发现并抓住机会，一个好的产品往往来自好的创意。机会和创意对一个企业来说非常关键，因此一些企业将机会发现和创意生成作为一个独立的正式阶段来对待。
如何发现机会和产生创意呢？库珀提供了以下做法：
- 构建一个成熟的、主动的创意生成和捕获系统，并且提供信息技术支持
- 进行具有指导性的基础技术研究。
- 寻求新的技术可能性
- 与领先用户合作或与客户进行产品价值分析。
- 利用客户心声捕捉潜在的需求和客户痛点。
- 运用竞争分析、逆向工程和头脑风暴分析竞争对手产品。
- 建立一个创意建议方案，刺激员工提供创意。
- 使用战略规划演练，发现市场干扰、与竞争对手的差距，并且发现机会。
- 识别和获取新产品创意的多个来源，并且为这些来源打开渠道。员工提交的应该方便员工准备和通过电子邮件提交创意——个简单的单页创意提交表单不失为好方法
- 指定一位专业人员作为创新倡导者，以捕捉创意并对每个创意做出决策。
- 建立一个创意筛选小组，即关口1的把关者，每月开会审查创意。决策的及时性很重要。确保这个小组使用统一的标准，确保决策公平，并且及时向提交者提供反馈（包括他的创意被拒绝或接受的理由）。
- 将创意带入第一阶段，授权关口1把关者在关口会议上分配有限的资源和人员。可以考虑用一些象征性的奖励对成功的创意提交者进行认可。
- 建立一个创意库，用于保存创意。将这个创意库公开，以便企业中的其他人可以在该库中增加创意或点子。
阶段1:筛选
该阶段的主要可交付成果是经过初步市场和技术评估筛选出的项目，包括初步评估市场机会、技术需求及能力的可获得性，对项目进行快速的初步调查。
这一阶段主要采用案头研究，提供初步信息，进行快速的项目筛选，以便在进入下一阶段之前缩小项目范围。库珀指出，这个花费较低的阶段的目标是确定项目的技术和市场价值。该阶段通常历时不到一个月，需要10人天左右的工作量。该阶段的主要活动是进行初步的市场评估。可以采用各种低成本的调查方法，如互联网搜索，图书馆查阅资料，与主要用户、分销商和销售人员访谈，使用焦点小组法，甚至对少数潜在用户进行快速概念测试，目的是确定市场规模、市场潜力和可能的市场接受度，开始形成产品概念。
与此同时进行初步的技术评估，包括对拟开发产品进行快速和初步的内部评估，目的是评估开发和制造路线（或供应资源）、技术和制造/运营可行性、历时和成本，此外也要评估技术、法律和监管风险等。该阶段采用较为粗略的低成本和快速的方法收集市场和技术信息。阶段1完成的财务和商业分析将作为阶段2的输入。由于工作量不大，该阶段可以由几个人组成的团队来处理，人员通常来自市场营销和技术团队，当然也要根据项目的规模做相应安排。
阶段2:商业论证
该阶段的主要可交付成果是项目的商业论证，包括产品定义、全面的项目论证和详细的项目计划。
该阶段是一个详细的调研阶段，深人进行技术、市场及商业可行性分析，明确定义产品，在后阶段大量支出费用之前验证项目的吸引力。这是一个需要做足功课的关键阶段，也是一个经常被做得很糟糕的阶段。
该阶段主要活动是市场调研，确定客户需要的、想要的产品及其偏好，帮助定义出一个出色且具有差异化的新产品。竞争分析也是这一阶段要做的工作。另一个市场活动是概念测试，向潜在客户展示拟开发的新产品，测试他们的反应，并且确定潜在客户对新产品的接受程度。
该阶段的详细技术评估侧重项目的技术可行性，也就是说，将客户需求和愿望清单转化为技术上和经济上都可行的解决方案。这种转化可能涉及一些初步设计或实验室工作，但还不是一个全面的开发。制造(或运营）评估通常是商业论证的一部分，其中包含可制造性、供应资源、制造成本和所需投资等。同时，还要开展法律、专利和监管评估工作，以消除风险并制定相应的行动方案。
最后，作为商业论证的一部分，详细的商业和财务分析是必不可少的。财务分析的内容通常包括投资回收期、净现值和内部收益率（具体参见第5章）,通过敏感性分析识别可能的风险。
阶段2比阶段1需要付出更多的努力，并且需要各方面的投入。阶段2最好由跨职能成员组成的团队来处理，他们通常是项目团队的核心成员。
阶段3:开发
该阶段的可交付成果是经阿尔法测试的或经实验室测试的产品原型及完整的生产和市场投放计划。
阶段3的主要工作是产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划；实施开发计划和产品的物理开发；进行实验室测试、内部测试或阿尔法测试，确保产品在受控条件下满足要求；制订生产、运营或供应链计划。对于周期较长的项目，开发计划中将包含许多里程碑和定期的项目审查，这些里程碑不是关口，只是为了帮助更好地管理和控制项目。大量的内部测试、阿尔法测试或实验室测试通常也在这个阶段进行。
该阶段的重点是技术工作，但营销和运营工作也将同时进行。例如，市场分析和收集客户反馈工作与技术开发同时进行，随着产品在开发过程中逐渐形成，不断寻求客户对产品的意见。这些活动是反复或选代的，采用螺旋式开发方式，将开发成果（如首个原型）带到客户处进行评估和反馈。同时，制订详细的测试计划、市场投放计划、生产和运营计划，包括生产设施要求。更新财务分析，同时解决监管、法律和专利问题。
阶段4:测试与确认
该阶段的可交付成果是经过测试和确认的产品。
这个阶段主要活动是测试并确认项目的整个可行性，包括产品本身、生产过程、客户接受度和项目的经济性，开始对产品和项目进行外部确认。该阶段的具体活动有：
- 内部产品测试。扩展实验室测试和阿尔法测试，以检查受控或实验室条件下的产品质量和性能。
- 产品的用户偏好或现场试验。验证产品在实际使用条件下的功能，并且测试潜在用户对产品的反应，以确定其购买意图。
- 试生产/操作。测试、调试和证明生产或操作过程，并且确定更精确的生产成本和生产能力。
- 测试市场或试销。度量客户反馈，度量发布计划的有效性并确定预期的市场份额和收入。
- 修订商业和财务分析。根据新的、更准确的收入和成本数据，进一步检验项目的业务可持续性和经济可行性。
如果阶段4不能达到要求，会返回到阶段3。
阶段5:上市。
该阶段的可交付成果是规模化生产和进入市场的产品。
该阶段开始全面运营或生产、营销和销售新产品，进行市场投放、生产和运营、分销、质量保证和投放市场后的监测。这一阶段的工作包括实施市场启动计划及生产和运营计划，采购、安装和调试生产设备(尽管有时在阶段4早期完成，但这里作为阶段4试生产的一部分）,建立物流渠道并开始销售。
上市后审查阶段。
通常进行两次上市后审查。第一次是中期审查，当初始上市结果可用时，大约在上市后的2~4个月内。此时，团队成员对项目的细节还记忆犹新，进行审查的时机较好。通过审查，总结项目的经验教训，提供如何更好地完成下一个项目的关键知识资产。此外，审查临时商业结果、初始销售和生产成本等，可以进行一些必要的改善。一旦项目稳定且商业结果已知，即进入市场12~18个月后，将进行最终审查。此时，项目团队被解散，产品成为公司产品线中的“常规产品”。此次审查内容包括获得产品收入、成本、支出、利润和历时时间等最新数据，与关口3和关口5的标准进行比较，以衡量绩效。项目团队的责任心是一个核心问题：团队是否交付了其承诺或预测的结果？需要注意的是，项目团队和负责人在项目上市后的这段时间内一直对项目的成功负责，直到最后的评审结果发布为止。
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