疫情之下，企业如何突围？

作者 | 屈丽丽
来源 | 中国经营报

“新冠肺炎”的出现像一颗重型炸弹，让很多企业还没来得及准备和思考，就因为这场“出乎意料”的突发公共卫生事件陷入到经营困局中，甚至有些企业不得不面临生存危机，“新冠”这只黑天鹅对2020年企业运营产生了巨大的影响。

但是，情况并非我们想象得那么糟糕，伴随一系列问题浮出水面，解决这些问题，恰恰能够帮助企业找到通往未来的“春天”。

那么，在这个特殊时期，企业如何做才能最大限度地减少疫情带来的负面影响，如何找到“生存”之路呢？

风险管理

未考虑风险管理的收益

“现在叫嚷着国家不救助就活不下去的企业，在日常经营时一定没有考虑到风险管理的收益，这可能是国内企业普遍面临的问题。”张志鑫（化名）毕业于中国科技大学，目前是一家技术咨询公司的创始人，她的视角与一些企业家的视角有着很大的不同。

在她看来，很多企业为了最大限度地获取市场，大量招聘销售人员，无限制压低竞标价格，让企业处于满负荷运转状态，这看似增加了企业的收入，让企业在规模上无限放量，但事实上企业却很难经受任何风险，稍有风吹草动就会让企业的现金流出现问题。

“上述现象并非个案，而是普遍现象，一味地低价竞争甚至会造成了市场上的劣币驱逐良币的状况。这次疫情其实是一个很好的反思机会，风险管理本来就是企业经营的应有之义，但很多企业都忽略了。”张志鑫告诉记者。

对于张志鑫来说，创业是思考了好几年的事情，也正是这样的思考，让她创业伊始就着眼未来，小心布局。

“企业里的人员其实分为好几类，一类是跟你创业，关键时候能够帮你有所分担的人，这时候你就要把股份分给他，让他做合伙人，这样特殊时期他可以不要工资跟你一起共担风险。一类是专家顾问或者市场销售人员，这些人通过兼职就能解决问题的时候，不需要聘为全职员工，这可以为企业节省大量的管理成本和社保费用。当然还有必不可少的职能部门会聘用一些核心员工，但会要求这些员工有自我学习的能力。”

张志鑫认为，“这次很多企业因为员工工资和社保费用倍感压力的一个重要原因就是没有看到组织的未来，雇佣时代在某种意义上已经面临终结，企业更多地是要打破组织的边界，找到自己的合作者或协作者、这样更有助于创造一个全员主动作为的产业链，而不仅是作为企业员工的被动参与。”

张志鑫告诉记者，因为她所在的技术咨询领域是一个需要全球性专家参与的业务，但2月、3月可能很多专家都不会到中国来了，4月份也会有挑战，没有这些准备的企业可能要面临很大的压力，尤其是那些全员满负荷运转的企业。

现金流

盯住现金流更有意义

当然，张志鑫的案例有其特殊性，更多的实业企业可能还需要雇佣大量的员工，同时面临着规模竞争的问题。那么，企业该如何自救以渡过这段艰难的时期呢？

资深管理会计实战专家、前德国默克制药中国区CFO邹志英告诉记者，“审时度势后，我认为多数企业都需要调整一下去年年底做的2020年规划和预算，因为企业今年的首要目的是‘活着’，而非‘盈利’。因此，在这段期间，企业一定要‘现金为王’。”

基于此，邹志英提出的建议是，“企业目前阶段的策略一定是‘两守两攻’，‘守’的是现金流和成本管控，‘攻’的是激励奖惩和模式创新。”

那么，对于“守”住现金流来说，哪些企业会对现金流格外敏感，又该如何守住现金流呢？

“那些处于高贷款、高财务费用、现金性收入较低的民营企业对现金流会格外敏感，而这类民营企业往往有四大痛点：第一、容易处在不公平的竞争环境；第二、融资成本较高；第三、内部资源需要平衡。业务扩张加快的同时，回款管理未成体系，资金统筹机制缺乏，资金融通平台不足；第四、企业严重缺乏资金管理人才。”邹志英告诉记者。

因此，邹志英建议从确定最低资金安全线、现金流出和流入分别进行梳理，做法有以下三步：

第一步：确定公司最低资金安全线。要确定公司库存现金可用月数，评估一下现金链断裂的危险有多大，如果会断裂，资金缺口是多大，大概会出现在哪个月，哪一周，公司的现有资金还能维持多长时间？

第二步：从现金流出入手：拉一个应付款的详细名单，盘点企业近1个月、近3个月、近6个月、近1年的资金流出计划，将现金性支出按照“轻重缓急”进行归类。一、列出哪些支出是必要且紧急的；二、哪些支出是可以延期或分期支付的，这类支出虽然延期，但不会给公司造成关门等重大危机，这类支出可以按照金额大小和轻重缓急进行排序。

第三步：从现金流入下手：拉一个应收款的详细客户名单，盘点企业近1个月、近1个季度、近半年、近1年的现金流入计划，按照金额和收到款项的概率进行排序。具体行动如下：

一、列出哪些回款是1个月内可以回收的，销售、财务、供应链和公司一把手要马上制订催款计划，并展开行动，并就此项工作制定考核奖惩指标。必要时，一把手需要亲自出面，危机时刻，领头羊的带头作用要充分凸显出来；二、马上研究疫情政策下国家出台的各种补贴、减免税、其他优惠政策。如果有适用的，马上确定人选出击，并就此项工作制定考核指标；三、跟尽可能多的内外资银行信贷部门加强沟通，动用一切关系和感情，争取谈判利益。

制度保障

搭建体系化资金管理体系

“实操中企业资金管理中的‘通病’是：大家都喜欢忙于堵塞漏洞、疲于救火的‘点到点’式的管理，却忽略体系化设计**。而事实上，搭建体系化的资金管理体系，是保持资金构成合理化，保证资金发挥最大化效能的前提，同时也是企业守住现金流的重要的制度保证。**”邹志英强烈建议这些企业需要进行资金管理的体系化建设思考，只有这样，企业才能不断提高危机发生前的预见能力、危机发生时的反应能力与控制能力、危机发生后的救治能力，最大限度地减少突发事件造成的负面影响。

那么，到底如何搭建体系化的资金管理体系呢？

邹志英表示，首先要定策略。需要紧密结合企业所处的行业和发展阶段，举例：如果企业处于生存发展周期，企业首要策略是“活着”；企业如果处于发展平衡阶段，首要策略是关注资金运作的效率和效益；企业如果处于创新和转型阶段，企业需要关注新的投资机会，不过疫情时期，投资需谨慎，疫情过后，预估会出现大量并购机会，钱富裕的企业要懂得评判和鉴别是否是好的并购机会。

其次要定原则。基于过往资金管理的实操经验，推荐引入“344”原则。“3”代表备够钱、用好钱、钱生钱。“备够钱”对应的是资金安全性；“用好钱”对应的是资金有效性；“钱生钱”对应的是资金收益性。“4”是指面向企业战略目标、业务目标、管理目标、外部资方机构四个端口。资金如何跟企业战略和管理目标匹配，支撑企业战略落地，资金如何匹配不同的业务发展等。最后一个“4”是指两高和两低，运作资金管理时，要以降低资金风险、提高资金流动性、降低资金成本、提高资金回报率为考虑前提。

最后是建体系。有效的资金管理体系，需要做到“点、线、面、体”的充分融合。其中，“点”是指资金控制的风险点。对于与战略、业务、管理相关的风险点，企业需要预见性地制定控制机制和措施，预留“风险金”；“线”是指资金管理的两道线，即“最低资金安全线”和“最佳现金持有量”；“面”是指资金如何与业务面、战略面、管理面形成协同；“体”是指形成立体化的资金管理体系。

自救措施

要有“花钱”的智慧

疫情的突然造访，逼迫企业必须“向管理要效益”，改变以往长期使用的粗放式管理方式，提升企业的生产效率，同时也要让“钱”花到点子上去，这才是成本管控的逻辑。

在邹志英看来，“企业要进行成本管控，就要从成本流出和成本流入两个维度分别进行梳理，找到成本支出的源头，进而加以有效率地管理。对于困难企业，这期间需要断臂求生。”

这包括以下三大步骤（针对困难企业的“自救措施”）：

第一步：将成本费用按固定、变动、可控、不可控进行分类，形成成本结构图，进行重大成本项目分析，确定哪些成本费用需要保留，哪些成本费用可以砍掉，哪些成本费用需要降低，哪些成本费用需要增加。

第二步：公司一把手需要跟全体员工诚恳说明情况，从此时起，公司需要开始勒紧裤腰带过日子，恳请大家多出开源和节流的建议和措施。困难时期，公司上下一定同舟共济，否则公司一旦宣布破产，社会、公司和员工的处境会更加困难。

第三步：将可以砍掉、降低的成本费用列张表，开始行动。比如一、工资福利等人力成本。要按照收入线和支出线梳理，只保留公司核心岗位、创造价值的员工；

二、关于工资问题，如果公司现金流告急，需要做员工思想总动员，看工资能否延迟或分期支付，但需要承诺员工，等公司现金流好转后，公司会按不低于或高于银行同期存款利率补付员工利息;

三、.奖励幅度问题。对于能帮公司解决现金流问题的员工加大奖励幅度，并及时兑现奖励，全公司通报表彰。

四、市场推广促销费用。在特殊时期，只适当保留能支撑公司现金流快速流入的产品或服务对应的推广费用，等渡过危机后再说。

五、日常办公费用，比如办公用品、日用品、水电、燃气、煤气、电话等，除了维持水电燃气电话等基础性支出费用，其他全部砍掉，这些费用也要制定严格预算标准。

六、房租。拿着新出台的政策与房东协商减免房租，万一碰上不能通融的房东，可以晓之以理、动之以情，看看双方资源能否互换或共享。

七、各项税金。对照国家各地方政府刚出台的疫情减免优惠政策，逐项进行管控。

观察

在危机中寻找机会

对于企业在特殊时期的突围，北京大学国发院陈春花教授就指出，“2020年疫情危机，对于很多企业来说，也许是个分水岭。如果企业还在依赖传统模式发展，不做出根本的转变，发展就会受到限制，甚至被淘汰；如果能够快速转变自己，把危机转化为自我变革和寻求新发展的契机的企业，将会迎来全新的发展。”

事实上，自我变革从来都是企业化危为安的最好的方式，洛客创始人贾伟在接受《中国经营报》记者采访时就表示，“当我看到滴滴、Uber、Airbnb对传统的出租车、出租房行业带来的改变时，我就在想，与其设计领域让后来者从外部打破，不如要我现在自己就从内部打破。”

正是在这样的背景下，贾伟创立了一个连接全球设计师资源和企业用户的产业平台——洛客，而此前他创办的洛可可已是全球最大的设计师品牌。正是提早两三年的预判，让洛客在这次面对疫情的特殊时期，在设计领域创造了指数级的增长。其背后一个重要的原因就是传统的设计师品牌根本无法实现从销售到设计出样的全流程网络对接。

这也正是邹志英所建议的“两守两攻”中“攻”的重要内容，也就是模式创新，包括但不限于商业模式、业务模式、管理模式、工作模式等。

众所周知，2003年的非典，让众多企业受到了重创，但京东、携程、新东方等企业没有坐以待毙，采取了积极的应对措施，最终浴火重生，在非典结束后，赢来了爆发性增长，各自成为行业的巨头。

同样的，2020年的“新冠肺炎”，也让众多企业受到了重伤，但是危中有机，面对这场全民参与的“群防群控”病毒歼灭战，模式的转变升级带来了意想不到的效果。比如，在工作方式上的改变：从传统在办公室办公转为home office, 卖产品的方式从线下转成了线上，多数国人“宅在家中”的模式带动了远程办公软件、线上直播、在线问诊、在线教育、在线咨询、在线影院、在线娱乐（如爱奇艺、腾讯视频、芒果TV等）、电商物流平台（淘宝、京东、苏宁易购、唯品会、NIKE官网、华为商城、盒马鲜生、每日优先、拼多多等）广受欢迎，也让一些行业和企业迎来了爆发性增长。

又如在管理模式的改变：盒马鲜生跟西贝、云海肴、青年餐厅共享员工，这种“共享人工”模式目前在国际上已经非常流行，解决了特殊时期双方企业的用工需求。

不仅如此，淘宝的“吃货助农”又创造了一个业务模式多赢的案例，既帮助了因疫情销路受阻的菜农和果农解决库存问题，同时又以更优惠的价格让消费者得到了实惠。

对此，邹志英表示，“这再一次印证了危中有机。印证了企业商业模式、业务模式、管理模式、办公模式的转型及升级势在必行。如果你跑得比竞争对手慢，你就会离死亡更近一步。”