小钗不易，求关注呢

Hi，我是叶小钗，从前端转型成管理，有些心得，可以聊聊吗？

生产队的驴

去年虽然拿了个C，但感觉成长较大，过年期间除了带小孩多数在家做复盘整理，结果就是「屯了十几篇文章」...

上班后开始发文，在大家眼中就像「生产队的驴」一样，其实不过年屯下来的罢了...

后面开了个「免费的」知识星球积累素材，会有一些星球问答穿插更新，平时还有一些读书KPI都写成了读书笔记，所以基本就是日更了...

但日更这个情况大概在下周就结束了，所以大家不要怕，卷不动了，看看这个月的成绩单

「一个月增加3000多粉丝」

为什么关注我

去年为推行公司机制落地穿插做了一些产品文化，效果还算不错，所以今年会有很多「公司文化建设」的话题，感兴趣的同学可以关注；

技术负责人的职责依旧是主业，所以偶尔的「技术产出」也还是会有的，只不过更多的是「技术创新」类的探索；

由于小钗手里还有两条业务线，所以对应的「产品思考、产品方法论」不会少；

加上数据团队也在我这里，「数字化转型」相关的话题也会涉及，但更多可能是一些数据小知识，暂时不会很系统；

最后因为身份问题会做一些公司级机制落地工作，所以「公司治理」相关思考也会有，所以「管理类的话题」不会停，但过于敏感的部分只能线下交流。

接下来继续介绍...

文章概览

之前我在群里请其他小伙伴分享下，基本上得到的回答是：

这个文章不太合适吧...

我站在一线角度看了下，好像确实不太合适，有点小「敏感」，分享出去总会刺痛一些人，让他们觉得你「意有所指」

好在，小钗的文章「正能量很足」，大家可以放心阅读

了解小钗

如果大家想要更了解小钗，可以看这四篇文章：

第一个五年，建立成长正循环框架

第二个五年，找到自己擅长且喜欢的事情

第三个五年，独立思考、寻找解法并实操落地

第一个五年大半属于秀操作阶段，不断成长自身即可；

第二个五年需要找到自己最适合做什么，前期的沉淀会对你今后的选择提供莫大的帮助；

第三个个五年开始步入为团队、为真实世界提供解法的阶段，对独立思考的能力要求很高。

如果不嫌长的可以直接挑战这篇：

34岁回顾人生，也怕中年危机！

管理认知Top3

管理方面的文章有很多，这里首推三篇：

谁能成为Leader，大Leader该做什么

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...

战略能力的本质是「对事物的认知程度」，好的战略能力可以「清晰的预测未来」、发掘「事件的发展的趋势」。战略能力越强，对未来的描述「越清晰」

你为什么不帮我，肥差凭什么都给他？

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

能力（五维能力模型）与势能可以判断某个人能做什么事，能把这个事做到什么程度

什么是向上管理

向上汇报更像是做一次考试作文，你已经有文章列表的情况下，要去猜是哪套命题，如果文不对题，再好的文也是浪费，谁叫他给你发工资呢。

向上管理是一把双刃剑，偏高阶的技能，实际效果受使用对象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影响甚大，是管理高手的必备能力，却不是唯一能力，使用需慎重！

学习成长Top3

放弃吧少年，Leader才不会管你死活

管理倾向于提拔已经冒头的同学。

换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。

他的最直接表现是对于难题并「没有」什么直接的「帮助」， 难题依旧还在，但你突然就会认为他「不再是问题」了，这种情况似乎很奇怪。

什么决定了我们的成长速度？

我们的成长不应该因人而转移；我们的动作，我们的心态应该因为我们的志向而变化

我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的速度。

请记住，首先是志向，其次是学习方法，最后是资源！志向会决定你的目标，学习方法能够保证每次经历的营养吸收，他决定了你下个阶段该定什么目标；

目标确定后再去想办法获取你要的资源，而不是你有什么资源再去确定你的目标，达到了目标再引导你的志向，舍本逐末。

什么是同频对话

所谓同频对话，即两个人处于相同认知，相同信息上下文之下展开的交流

靠运气得来的，可能会靠实力失去

「我知道你，你未必知道我」

「我能理解你，但你未必理解我」

「我能理解你，但我不愿意理解你」

综合类Top3

从底层逻辑聊日报设计与公司治理

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！

重要标志就是「限制HC」、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的「维护成本」与「解决冲突成本」过高，公司会认为当下自身「结构出了问题」

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和「效率降低」甚至最终引起「死海效应」是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是「缓解系统性问题」的一种手段。

空降或者团队合并、解散该怎么办？

处于顺境的时候，自然意气风发，那么当我们处于逆境中的时候，就应该自暴自弃、消沉不已吗？

中层干部在变化过程中行为差距的核心是「信息量」

信息量导致的视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，失去冷静，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能导致进退失据，得不偿失......

团队之中，人和人的差异是巨大的，这种差异甚至是难以调和的，在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的；

只要一个队友有一项或者几项毛病，整个团队就会扯皮，而处理扯皮是内耗的事情，但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。

拿了个C，艹NM一年TM白干了！

团队一定会出问题。规模越大问题越多，并且问题会越来越愚蠢、越来越不可思议！

1 想不出来数据指标，说明是对这块事（团队要做的事）没有一个清晰的认知

2 想得清楚数据指标，却做不出来，说明对整个团队缺少掌控，不能推动落地

结语

还有些其他趣味推荐，随便说几篇：

在内卷时代看产品的“虚假性”和技术的“劣根性”

和组员吵架导致项目失败，但我没错！

「破人破事」毁了我的工作

好了介绍就到这，有兴趣的同学可以关注哦！