ERP实施过程中的误区 你知道吗？
当下，ERP管理系统越来越受到市场青睐，企业纷纷上马该系统来辅助企业发展。在传统的印刷领域上马ERP管理系统的印刷企业不在少数，一些效益好，发展快、有规模、有创新理念的企业希望通过ERP管理系统助推企业更上一个层级;也有些不具备条件的企业虽然也上马了该系统，但结果却差强人意。这让小编想起早前听过的一句调侃之前——"不上ERP等死，错上ERP找死"，其实也不无道理，一些有关ERP的认识误区，的确让其发挥的作用大打折扣。
误区一：ERP等同于办公软件系统
有人把ERP首先看成是软件问题，以为买回来就可以使用，然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多软包装企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。实施ERP，需要印刷企业做的不是使用软件系统的训练，而是改变传统的“人员及操作使用”为中心的思想，树立“资源及流程管理”的理念。如果没有投入足够的资源来培训人员，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。
误区二 中小型印刷企业不宜实施ERP
事实上，对印刷企业而言，ERP并非大企业的专利，它的使用决定因素与企业管理理念、经济实力和企业的效益有关，与企业的大小没有实质性的关系，中小企业也有能力实施ERP 但是如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环。如果能做到好的策略+好的人员+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施这套管理系统。
误区三：把ERP的使用价值极端化
要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业所有的问题都可以通过实施ERP来解决，要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。许多企业实施ERP效果不明显，主要有以下几个原因;一是用错方法，抓不到关键;二是企业的负责人只注重下属人员是否会使用，而将自己置身事外，认为这是下属完全可以胜任的事情：三是过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率。
误区四：认为ERP是推行小组的事情
实际上，与公司资源及流程有关的全体管理人员都应对ERP负责任。因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业管理信息化 资源配置合理化。要做到这一点，只有不断地对企业进行综合分析，流程改进和资源重组，需要与此有关的所有员工的共同努力。所以企业的每一个员工都对ERP实施的成败负有一定的责任，只是责任大小不同而已。另一方面，如果所有的人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。
误区五：不了解ERP的功能
把ERP的功能仅仅停留在库存、物流、财务、会计的层面上，甚至认为ERP的使用只是把财务或仓库管理的工作转嫁到其它部门罢了，这是对ERP的又一误解。企业在未使用ERP前，企业报表往往是由人工对日常业务进行统计得出的，而在使用之后，很多报表都可以从系统直接生成，但由于信息报表的需求者对系统的不了解，导致两种错误的认识：要么认为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成，要么就是有些报表本来可以从ERP系统中直接生成，而信息报表的需求者却不知道，仍然在用以前的方式获取信息。这样的结果与使用ERP的目标背道而驰。
误区六：与其他常规管理混淆
不少人认为，企业物流、成本管理集成化就是ERP。事实上，企业物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。还有许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理，ERP几乎变成了单纯的数据库应用。其实，数据库只是帮助我们更有效地管理企业的工具，企业资源计划管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不完全就是ERP。
所以，上马ERP管理系统必须事先对其有足够且充分的认识，结合企业自身发展的实际情况，加之科学的分析和准确的实施，才能收到事倍功半的效果。
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