第5章项目范围管理

项目范围管理的“核心概念”（P131）

项目范围管理包括做且只做所需的全部工作。”范围”包括两重含义：

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

项目范围管理的“发展趋势和新兴实践”（P132）

需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。
商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。要注重与商业分析专业人士的合作。
需求管理过程始于需要评估，结束于需求关闭。
项目经理与商业分析师之间是伙伴式合作关系。

商业分析师负责需求管理相关的活动
项目经理负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，同时能够创造价值

项目范围管理过程之一“规划范围管理”（规划过程组）P134

规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程本过程的作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

规划范围管理—输出：范围管理计划（P137）

范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

注意点：

范围管理计划无范围（范围在范围基准中）
范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

规划范围管理—输出：需求管理计划（P137）

需求管理计划（商业分析计划）----描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。

注意点：

需求管理计划无需求（需求在需求文件中）
内容包括配置管理活动、需求优先级排序过程、测量指标等。

项目范围管理过程之二“收集需求”（规划过程组）P138 （重要）

收集需求：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

本过程的作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。

什么是需求？（P140）

需求----根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

量化是要可测量。例如买一辆车，要快，什么是快？要量化数值，百公里加速6s

收集需求—输入：项目文件（P141）

相关方登记册：用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。

收集需求–输入：商业文件（P141）

会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

收集需求–输入：协议（P141）

协议会包含项目和产品需求。

收集需求–工具与技术（P142-P144）（全部都要会）

头脑风暴：大部分项目最好不用头脑风暴，除非是创新项目，但是传统项目就不要用这个工具。例如，甲方会提出任何需求，范围和成本就严重超支。
访谈：需要找个信任和保密的场所进行，让保护甲方隐私，可以获得甲方的信任得到更多项目的内部信息。
问卷调查：需要很高的设计问卷的水平，要是非导向性，不能有主观性。

收集需求—输出：需求文件（P147）

需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。

需求的分类：

收集需求—输出：需求跟踪矩阵（P148）

需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法（正向跟踪和逆向跟踪）
有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围
需要进一步明确哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外。（定义范围）

项目范围管理过程之三“定义范围”（规划过程组）P150

定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。（P151）

应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。
还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
需要多次反复开展定义范围过程（涉及多个迭代）

定义范围—输入：项目章程（P152）

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。

定义范围—输入：项目文件（P152）

需求文件：识别了应纳入范围的需求。

定义范围—工具与技术：数据分析（P153）

可用于本过程的数据分析技术包括：备选方案分析。

定义范围—工具与技术：决策（P153）

可用于本过程的决策技术包括：多标准决策分析。

定义范围—工具与技术：人际关系与团队技能（P153）

在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

定义范围—工具与技术：产品分析（P153）

产品分析：把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。

定义范围—输出：项目范围说明书（P154）

项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。

为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

示例补充

项目范围管理过程之四“创建WBS”（规划过程组）P156

创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

本过程的作用：对所要交付的内容提供架构。

WBS （工作分解结构）组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义范围，没有组织范围）
WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身

WBS：工作分解结构 Work Breakdown Structure

创建WBS—工具与技术：分解（P158）

分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
工作包：WBS 最低层的组件，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包

WBS的结构可以采用如下形式（P159）

把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
把主要可交付成果作为分解的第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）

补充示例

以“主要交付成果”作为第二层

WBS词典的含义

创建WBS的四个注意（P160）

如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。

不同的可交付成果可以分解到不同的层次。

并不是分解得越细越好。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。

远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划。

创建WBS的四个主要原则（P161）

100%原则
80小时原则
不宜过细分解
有明确责任人

创建WBS的输出—范围基准（P161-P162）

哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选wbs词典，再次选范围基准。

控制账户与工作包（P161）

控制账户（CA）：是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。

绩效测量基准（PMB）：由范围基准、进度基准、成本基准共同构成

每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。

项目范围管理过程之五“确认范围”（监控过程组）P163

确认范围：“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性。

确认范围—输入：核实的可交付成果（P165）

核实的可交付成果：已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

确认范围—工具与技术：检查（P166）

检查（审查、产品审查、巡检）：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。

确认范围—输出：验收的可交付成果（P166）

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

确认范围—输出：变更请求（P166）

如果未通过验收，处理步骤（1）记录（了解）原因；（2）走变更流程，进行缺陷补救

项目范围管理过程之六“控制范围”（监控过程组）P167

控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的作用：

在整个项目期间保持对范围基准的维护。
确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

控制范围—工具与技术：数据分析（P170）

偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

范围蔓延、镀金、范围潜变

范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。（P168）

来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”
来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。

镀金：项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变：范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败。

如果已经出现了范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有获得批准，需要取消不良变更。

重点

范围强调“做且只做”，要多做、少做都要走变更流程
“产品需求”衡量产品范围的完成情况，“项目管理计划”衡量项目范围的完成情况
范围管理计划中无范围，需求管理计划中无需求
收集需求的输入、工具、输出
定义范围的定义，输入、工具、输出
创建WBS的输入、工具和输出
确认范围的定义和作用，输入、工具和输出
控制范围的定义，范围蔓延的定义和处理方式

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