6.1概述

1、项目进度管理包括7个过程：
①规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项囯进度而制定政策、程序和文档过程。
②定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
③排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
④估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
⑤估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
⑥制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和迸度制约因素，创建项囯进度模型的过程。
⑦控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
其中：前面六个属于计划过程组；（7）属于监控过程组。
2、在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制订进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

6.2项目进度管理过程

1、规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
2、进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。但会规定或包含：
①项目进度模型制定
②准确度
③计量单位
④组织程序链接
⑤项目进度模型维护
⑦绩效测量规则
⑧报告格式
⑨过程描述
3、定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
4、活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。

活动编号	名称	历时	描述	负责人	成果	备注

5、活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
6、排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最髙的效率。
7、估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做岀更准确的成本和持续时间估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
8、资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。（哪些资源可用-人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）【对比另外一个概念：项目日历：在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。】
另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和/或技能水平、来源地和可用时间。
资源分解结构（RBS）是资源依类别和类型的层级展现。
9、估算活动持续时间-根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家），来提供活动持续时间估算所需的各种输入。估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量。
10、活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指岀一定的变动区间。
11、制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
12、制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
13、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
14、图形方式：横道图（也称为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）
15、进度控制关注如下内容：
①判断项目进度的当前状态。
②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
③判断项目进度是否已经发生变更
④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
16、缩短活动的工期的方法：
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
④减小活动范围或降低活动要求。
⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

6.3 项目进度管理的技术和工具

1、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模：软件规模代码行（LOC, Line of Code）
例如，某软件公司统计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件约为250KB。某项目的源文件大小为3.75MB，则可估计该项目源代码大约为15万行，该项目累计投入工作量为240人/月，每人月费用为10000元（包括人均工资、福利、办公费用公摊等）
则该项目中1 LOC的价值为：（240×10000）/150000=16元/LOC
该项目的人月均代码行数为：150000/240=625LOC/人月
2、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：
① Delphi法（德尔菲）
②类比估算法：适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估计结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
注意：相似活动、历史数据、也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段
等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】已有代码行
比如：有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：【（30%+50%+70%）/3】x10000=5000等价代码行
即重用这10000代码相当于编写5000代码行的工作量。
③参数估算法：一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以毎张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
关键词：历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式
④储备分析：

	应急储备	管理储备
内容	应急储备针对“已知一未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用。	管理储备针对“未知一未知”风险，管理储备不包含在基准中但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。需要提出变更请求。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。如果确定需要动用管理储备，动用的管理储备应该被纳入基准中
总结特征	处理预期但不确定事件是项目范围与成本基准的一部分管理方法：在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动根据实际情况对储备量进行调整更精确，不是基于悲观估计的	应对未计划但有可能需要的变更应对项目范围和成本的变更项目经理动用之前要获得批准不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中不作为预算进行分配，也不在EV中计算

3、确定依赖关系

依赖关系	应急储备	管理储备
强制性	法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系；例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。（项目团队不能违反）	先有竖向支撑体系，再有横向受力体系
选择性	基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。	可以先高尔夫，再游泳也可反之进行
外部	项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。（项目团队不可控）	如只有天气合适，才适合爬山
内部	是项目活动之间的紧前关系，在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试。（项目团队可控）

4、前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图。
前导图法包括活动之间存在的4种依赖关系：
①结束-开始的关系（F-S型）：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
②结束-结束的关系（F-F型）：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
③开始-开始的关系（S-S型）：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）
④开始结束的关系（S-F型）：只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）
5、在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：
1）最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间。
2）最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算
3）最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
4）最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间LS=LF-工期估算
5）总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF
6）自由时差=不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的ES}-EF
紧前活动-进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动-进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动
通常组合表示为：

6、在箭线图法中，基本原则：
①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同节点代号沿箭线方向越来越大。
③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
7、虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虛活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
单代号网络图和双代号网络图的区别：
①前导图（PDM）/单代号网络图
用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系
一项活动前的活动为紧后活动，后面的活动为紧后活动
活动之间可以表达四种依赖关系
②箭线图（ADM）双代号网络图
用箭线表示活动，活动之间用节点连接
有虚活动
8、制订项目计划步骤：
①项目描述
②项目分解与活动界定
③工作描述
④项目组织和工作责任分配
⑤工作排序
⑥计算工作量
⑦估计工作持续时间⑧绘制网络图⑨进度安排

9、进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中；
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
总浮动时间：不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期。
关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）
关键路径上的活动被称为关键路径活动。
关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束。

10、关键链法（CCM，Critical Chain Method）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。

关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动。
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。

11、资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
①资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
②资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
注意：优先做平滑，再做平衡
12、进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括：
①赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
②快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
13、分析进度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。
①分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。若出现偏差的工作是关键活动，则无论其偏差的大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必须进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键活动，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
②分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，侧必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，则表明对总工期无影响；但其对后续工作的影响，需要将其偏差与其自由时差相比才能做出判断。
③分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响如何调整，应根据对后续工作影响程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。

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05.第六章、进度管理

文章目录

6.1概述

6.2项目进度管理过程

6.3 项目进度管理的技术和工具

05.第六章、进度管理相关推荐

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