软件项目管理：外包 outsourcing、采购 procurement、合同 contracts
2024-06-18 18:50:39
文章目录
- 外包
- 不同类型
- 为什么选择外包
- 好处
- 坏处
- 采购 procurement
- planning 阶段-弄清需求 & 市场 / 评估风险
- Source 阶段-确定供应商
- 具体过程
- RFx
- State of Work (SOW)
- 评估步骤 Evaluation process
- Manage 阶段
- Contract 合同
- 定义
- 种类
- 固定价格合同
- 适用场景（保守，固定，无风险）
- 优势和劣势（对于购买方来讲）
- 时间和材料合同
- 适用场景（不确定性，改变，新奇）
- 优势和劣势
- 不同合同种类的风险
- Contract 总结
外包
定义:聘用外部方(根据合同)提供服务或创造商品的做法，传统上是由公司自己的员工在内部完成的。
不同类型
- onshoring: 外包活动在境内
- nearshoring：外包活动发生在邻国
- offshoring：外包活动与本国在地理上不相近
为什么选择外包
好处
- 降低成本访问
- 有些能力&技能是稀缺的，外包可以解决这一点
- 节省时间24/7 能满负荷运转
- 释放内部资源，使其专注于核心业务活动
- 利用最佳实践
- 获得更好的技术
- 在高周转率的工作中降低培训成本
- 灵活性-上升和下降
- 增加问责制-合同
- 风险降低-使用已建立和证明的方法，如敏捷，项目管理等
坏处
- 失去控制
- 过程供应链碎片化
- 安全问题
- 员工感到受到威胁
- 额外的投入和管理成本
- 低质量的工作/工作合同/
- 时区，文化，语言挑战
- 地点稳定性-政治、经济、宗教
- 道德标准-环境、剥削/童工
- 难以改变
- 对当地就业市场的损害
- 失去与关键利益相关者建立关系的机会
- 与销售人员告诉你的相反，这不是一个万金油。
- 外包是项目经理的一个强大的工具 它确实增加了价值。
- 关键是要了解你的关键驱动因素，你想要管理的风险，并确保你看到和包括全局。
采购 procurement
- procurement 是跟 outsourcing 一起出现的，如果不需要 外包，就没有 procurement，也就不需要 procurement management process
- procurement 的管理过程分为三个阶段：
- plan
- source
- manage
planning 阶段-弄清需求 & 市场 / 评估风险
- 采购计划包括咨询 主要利益相关者，以确定“真正”的需求，
- 分析供应市场如何运作，评估风险，并最终确定最佳的采购策略，以满足组织的要求。
Source 阶段-确定供应商
- 这一阶段的主要目标是在诚信和公平交易的框架下，确定和聘用能够提供最佳物有所值结果的供应商。这一阶段的一项关键成果是确定适当的采购方法，并考虑除了招标以外的其他选择。
- 采购过程通常通过发出X (RFx)请求进行，其中X =投标、信息、提案、投标或报价。
具体过程
- RFB: Request for bid 邀请潜在供应商对服务进行投标这不是一个有约束力的协议 也叫“招标邀请”
- RFI: Request for info 为潜在供应商收集信息。用于大型IT采购 通常在RFP或报价请求之前
- RFP: Request for proposal 为吸引潜在供应商投标而发布的文件; 指定评估标准 ;用于复杂的IT项目或促进竞争
- RFQ: Request for quotation 吸引产品或服务报价的文件 ; 寻找详细的价格清单; 用于更简单的IT项目
- RFT: Request for tender 邀请供应商提交密封投标; 指定服务和时间框架; 通常被期望符合法律规范的结构
RFx
- RFx文件由买方准备，根据其内容(RFI, RFP, RFT/Q)将包含具体信息。它通常包括:
- RFx 的目的。
- 组织的背景
- 基本要求
- 硬件和软件环境
- RFx过程和评估的描述
- 工作陈述和附表信息
- 附录:
- a. 当前系统概述。
- b. 系统要求
- c. 容量和尺寸数据
- d. 供应商对RFx回复的要求内容
- e. 合同样本
State of Work (SOW)
- RFx文档的一个关键组成部分是分析业务需求并建立详细的工作陈述(SOW)。
- 工作陈述 是对所需工作的描述。一个好的Sow是详细的，让投标人了解买家的期望，关键项目包括:
- 待完成的工作范围
- 完成工作的地点
- 测量和性能标准
- 交付成果、里程碑和进度表
- 适用标准和可接受标准
- 其他特殊要求;
- 接近市场，选择，谈判和授予:
- 决定向谁询问和可能做的工作
- 向潜在的卖方发送适当的文件
- 获得建议书/投标书
- 评估反馈并选择首选供应商 （Evaluating responses and selecting a preferred supplier）
- 谈判合同
- 授予合同
评估步骤 Evaluation process
- 评估小组审查RFx的 response 情况，并根据预定标准进行评估。
- 安排入围供应商的展示。
- 检查供应商参考。
- 入围的供应商报告。
- 评估小组对入围供应商/推荐人进行现场访问。
- 评估组完成评估并选择入围公司。
- 最佳和最终报价(BAFO)与入围公司。
- 与首选供应商进行最终谈判。
Manage 阶段
- 管理，每个协议都明确了双方的权利和责任，所以识别、理解和管理它们是很重要的，以便更好地确保你“得到我们的合同”。签署协议并不是一个过程的结束，而是与供应商持续关系的开始。它需要被管理，以便为组织提供最好的结果。
实施、管理和更新:
- 根据合同和工作状态执行协议和服务
- 管理协议，确保卖方的表现符合合同要求
- 审查和控制所有的变更项目经理和团队成员关注建设性变更命令是至关重要的
- 如果要求更改，那么承包商可以合法地向买方收取额外的工作费用
更新/结束采购:
- 包括完成、解决合同和解决问题
- 项目团队应:
- 确定所有工作是否正确和令人满意地完成
- 解决任何问题或未解决的项目
- 更新记录以记录所有的经验教训和成果
- 吸取所有的知识和经验教训
- 合同本身应包括正式验收和收尾的要求
Contract 合同
定义
- 合同是所有由外部方交付的活动的真实来源之一
- 一种相互具有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品或服务，而买方有义务为此付款
- 一份明确职责并聚焦于关键需求的文件——可交付成果、质量、时间框架等
- 一份文件必须详细和准确，因为它们是用作最终位置的(你放入它们就会得到它们)。
- 很少被使用或依赖，被视为最后一个调用点（发生争端无法解决的时候会通过合约解决）。
种类
固定价格合同
- 固定价格合同:涉及一个明确定义的产品或服务的固定总价。
适用场景（保守，固定，无风险）
- 适合清晰的 deadline ，如果时间规划的很好，那么就几乎不存在超预期的风险，那么就可以选择 fixed price
- 详细说明（规格），项目的需求等文档非常清晰
- 项目周期短：越长的周期变数越大
- 可选的客户控制
- 几乎不会在实施过程中发生需求变更
优势和劣势（对于购买方来讲）
- 没有额外的多付的款项
- 没有疑虑（不需要担心供应商磨洋工，到期不交货）
- 不需要监督
- 没有完全出人意料的结果（1. 因为钱已经给了，到期一定会有东西交付过来，所以合同保障了卖方能够见到真正的产品； 2. 最后看到的产品和我开始预期的差不多）
- 风险低
- 长期准备
- 没有对项目的控制权
- 缺乏与开发团队的沟通
时间和材料合同
时间和材料合同:涉及向卖方支付在提供服务中实际花费的时间和使用的任何材料。
适用场景（不确定性，改变，新奇）
- 原始项目概念
- 工作流可以改变
- 创新想法
- 鲜为人知的目标市场
- 意图控制（出钱方有权力参与，钱阶段性地给）
优势和劣势
- 灵活的预算
- 轻松开始（不需要那么多前期准备）
- 部分付款机会（钱一部分一部分地付）
- 准备期间不需要有任何开销
- 适合 agile 的开发方式
- 没有 deadline
- 对预算的掌控性较低（预算最后可能与预期大不相同，无底洞）
- 参与时间（买方参与过程的时间很长）
不同合同种类的风险
- fixed price 对于买方的风险较低，售卖服务的一方可能会存在超过预算的风险
- time material 则是卖方风险更低
Contract 总结
- 合同中应包括考虑到项目特有问题的具体条款——质量、时间、地点等
- 主要合同条件应包括：
- 知识产权所有权和赔偿
- 里程碑和可交付成果
- 质量标准/性能和验收测试
- 变更/变更请求过程
- 不履行/终止-方便、违约等
- 脱离和过渡
- 违约金
- 费用和罚款
- 保证
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