Spotify第一曲：研发团队

参考资料：https://www.scrumcn.com/agile/scrum/21929.html
—使用一种新型的矩阵组织：部落、小队、分会和协会

Squad（小队）

小队是 Spotify 的最小开发单位。 --> 我们公司的交付组
小队中的成员坐在一起，他们具备PO、设计、开发、测试和产品发布所必需的全部技能和工具。一个小队是一个自组织团队、决定自己的工作方式。
每个小队都会有一个长期的使命。比如：开发和优化 Android 客户端、打造 Spotify 广播功
能的用户体验、扩展后台系统、提供支付解决方案。
Spotify 鼓励每个小队都运用精益创业原则，比如 MVP（Minimum Viable Product，最小可
行产品）和验证性学习（validated learning）等。
- MVP 意味着尽早地、频繁地发布；
- 验证性学习意味着使用度量（metrics）和 A/B 测试（A/B tesing）来确认什么可行，什么不行。
- 用一条标语来总结的话，就是：“思考、构建、交付、调整（Think it, build it, ship it, tweak
  it） ”。
小队之间的依赖越少越好，越独立自治越好。

部落

部落是多个工作在相关领域的小队的集合——比如音乐播放器、后台基础架构等。
人数不超过100人
定期交流会议：部落内会定期举办非正式的聚会，大家会在聚会上给部落中的其他人（以及任何出席聚会的人）展示自己正在做什么、已经交付了什么、别人能从自己正在做的事情中吸取到什么经验或教训。展示内容包括可工作的软件、新工具与新技术、酷毙了的黑客日项目

分会

每个分会定期凑在一起讨论专业领域知识及他们遇到的挑战——比如测试分会，网页开发分会或者后台分会。
分会领导是该分会成员的直线经理，和传统的直线经理一样，他们的职责是发展员工、设定薪水等等。

协会

协会则是一个具有更广泛影响的“兴趣社区”，它包含这样一群人，他们想要分享知识、工具、代码和实践。
分会是在部落内的，而协会通常跨越整个组织。比如，网页技术协会，测试协会，敏捷教练协会等等。
每个协会都有一个“协会协调人”，他也就负责协调而已

教授和企业家（professor andentrepreneur）”模型。

产品负责人（PO）就是“企业家”，关注于交付优秀的产品，而分会领导是“教授”，关注于技术卓越。
这两个角色之间存在良性的紧张关系，因为企业家倾向于快速交付和走捷径，然而教授倾向于慢下来和把事情做对。两个方面都是必须的，因此我们说这是良性的紧张关系。

系统负责人

每个系统都有一个或一对系统负责人（我们鼓励结对）。对有些关键运营系统，系统负责人是开发和运营结对的（Dev-Ops pair） —— 一个人有开发人员的视角，另一个人有运营人员的视角。
系统负责人是系统技术或架构问题的“关键先生” 。系统负责人负责协调和指导开发人员，以避免开发人员之间的冲突。系统负责人关注于以下事情：质量、文档、技术债、稳定性、可扩展性和发布流程。
通常系统负责人是小队成员或分会领导，除了系统负责人的工作之外，他还有其他的日常职责。

首席架构师

负责协调跨越多个系统的、较高层面的架构问题。他还会评审新系统的开发工作，以避免一些常见错误，并确保新系统和现有的架构设计是一致的。架构师的反馈只是建议和输入——系统设计的最终决策取决于小队。

Spotify第二曲：研发过程

参考资料：https://www.scrumcn.com/agile/scrum/21931.html

Spotify产品开发的核心理念

创造革命性的产品，通过早期低成本的原型设计来控制产品风险。
品质不过关决不发布产品，即便是落后于既定的发布日期。
通过产品发布后持续地调整优化，来确保产品从发布时就表现优异，直至最后得到惊艳的产品。

产品开发四阶段

Think it阶段：拿出一个足够吸引人的故事性描述和能够传达它的可运行原型。想清楚你做这件事情有什么价值，怎样衡量这些价值（指标）。
Build it阶段：构建出能够向真实用户充分传达产品理念的MVP（最小可行产品）。这里的真实用户建议群体足够小，目的是为了快速得到探索反馈和验证想法，不是为了占有市场。甚至可以用“纸上原型交互”法。
Ship it阶段：MVP+必要改进已全部完成，但不代表所有功能全部完成，其目的是逐渐将产品扩散到所有用户，同时进行度量和分析，确保产品在真实环境下，也能够达成它的设计初衷。
Tweak it阶段：在这个阶段，小队持续优化、A/B测试、度量和分析。这个阶段的目的就是完成所有功能，并做到极致。

Spotify第三曲：工程文化

参考资料：https://www.scrumcn.com/agile/scrum/21933.html

打造什么样的文化？

1. 打造独立自主、松耦合、整体高度一致的小队。

管理者聚焦要解决什么问题，由团队自己去找出解决问题的方法。
独立自主，但不能局部优化
小队可以自主，但不能追求局部优化。就像是一个大型乐队，每个乐队小队都在独立自主的演奏，但又必须彼此倾听其他小队的演奏，共同聚焦整首曲子的演出，这样才能演奏出好的音乐。

2. 打造管理文化：自由胜过标准化管理，通过异花授粉而非标准化，来平衡灵活性和一致性。

3. 打造“以人为本”的文化：以相互尊重、相互鼓励作为公司文化的重点。

4. 打造不是建立流程、规范来管理发布，而是通过投资测试自动化和持续交付的基础设施，例如：改变架构，让发布解耦。

5. 打造包容失败的文化：自下而上驱动，自上而下支持的持续改进文化。

失败必须是非致命的，否则我们无法存活到下次失败。
采用A/B测试。

6. 打造良好的创新氛围

通过降低可预测性，来促进创新。
不做承诺的创新是非常理想的情况，在国内紧张的IT研发进度环节下，我们唯有相对平衡，制定战略计划，而不关注具体实施计划。通过降低预测性要求，使小队能聚焦于价值交付，而不是成为某人的武断计划的奴隶。
营造创新氛围。
“黑客周”和“黑客日”的目的是通过鼓励人们玩耍和尝试，来促进创新氛围的营造。根据我们的企业文化和合约进度的要求，不太可能完全设置这样的日和周，而我们可以尝试着定期举办一些富有黑客文化的活动，让大家利用业余时间去创新。
鼓励试验文化（Experiment-friendly Culture）
例如：
- 该用工具A还是工具B？不知道，让我们两个都试用一下然后做个比较。
- 或我们是否真的需要Sprint计划会议？不知道，我们跳过一次会议，看看后面是否会怀念它。
- 或我们该在歌手页放5首还是10首排行榜歌曲？不知道，让我们两种情况都尝试一下，然后评估效果。

7. 处理好浪费

尽量减少大项目。
当必须启动大项目时（潜在收益巨大），应做好以下工作:
- 用物理看板或者电子看板，通过各种组合方式，可视化项目进度。
- 进行每日同步会议：所有小队共同参与讨论，解决相互依赖。
- 每一到两周，进行一次演示：将产品各部分进行集成，召集干系人进行整体评估。
- 一个小而紧密的领导团队，来持续地掌控整个大局。通常有：一位技术主管，一位产品主管，有时候还有一位设计主管。三者通力合作。

8. 如何管理文化

关注文化的角色
- 人力资源运作团队
- 30+位敏捷教练
新员工训练营（Boot Camp）
- 时间：为期一周
- 人员：由新招募的人员组成临时的小队
- 内容：
  1. 解决实际问题。
  2. 同时学习技术栈和工作过程。
  3. 以及学习如何作为一个团队协同工作。
  4. 这种紧张而有趣的训练，能让你真正融入到文化中。
通过讲故事来传播文化
在博客、午餐以及各种场合分享自己的成功以及失败学到的经验教训。
每个人都是组织文化的一份子。
- 组织文化，是组织中每个人的态度和行为的总和。
- 每个人都是组织文化的一份子。
- 每个人都在塑造组织的文化。

领导团队健康监测

https://github.com/gcgan/team-playbook

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