1、规划范围管理

0、规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
1、输入输出工具和技术

2、范围管理计划的内容：

如何制定项目范围说明书
如何根据范围说明书创建WBS
如何维护和批准WBS
如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果（范围确认）
如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联（范围控制）

3、范围管理计划可以是详细的概括的正式的非正式的
4、需求管理计划是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。

2、收集需求

0、收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
1、需求分类：

业务需求（高层次的需要）；
干系人需求；
解决方案需求；
过渡需求
项目需求
质量需求（QFD将质量需求细分为基本需求、期望需求、意外需求）

2、输入输出工具和技术

3、需求跟踪

正向跟踪（检查需求文件中的每个需求是否都能再后继工作产品或成果中找到对应点），追溯
反向跟踪（也称逆向跟踪，检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能再需求文件中找到对应出处），回溯
需求跟踪能力联系链（正向跟踪和反向跟踪，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程）
第五类联系链：需求文件 SRS之间的跟踪

3、定义范围

1、输入输出工具和技术

2、范围说明书的内容（选择案例论文）：

产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
制约因素
假设条件

3、重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线

4、创建WBS

1、项目工作分解为工作包，所进行的步骤：

识别和分析可交付成果及相关工作（分解什么）
确定WBS的结构和编排方法（怎么分解）
自上而下逐层细化分解（分解）
为WBS组件指定和分配标识编码（编码）
核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查、确认）

2、分解原则

项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
主要可交付成果作为分解的第二层
WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
WBS必须是面向可交付成果的
WBS必须符合项目的范围
WBS的底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责
WBS的指导，WBS应控制在4~6层
一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与（不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成功、用户和项目干系人共同完成和一直确认）
WBS并非是一成不变的（滚动分解原则）
8/80原则，建议工作包（WBS底层）的大小完成时间在1天到2周内

3、WBS表示形式常见的有

树形结构：层次清晰，直观性和结构性强，但不易修改，适用于中小型项目
表格形式（列表式）：直观性较差，单能够反映出项目所有的工作要素，适用于大的复杂的项目

4、输入输出工具和技术

5、工作包、规划包、控制账户关系

5、确认范围

0、也叫阶段性验收，肯定有甲方参加，是正式眼搜狐项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，通过验收每个可交付成果，提供最终产品、服务或成果获得验收的可能性；确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

1、输入输出工具和技术

2、确认范围的步骤：

确定需要进行范围确认的时间
识别范围确认需要哪些投入
确定范围正式被接受的标准和要素
确定范围确认会议的组织步骤
组织范围确认会议

3、干系人关注点、

管理层关注：是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性
客户关注：产品范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务
项目管理层人员关注：可交付成果是否足够和必须完成
项目团队成功关注：自己参与的元素和负责的元素

4、范围确认和确认范围是一个意思，下图要会：

5、确认范围与核实产品

核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；
确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程；

6、确认范围与质量控制

确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(标准)
质量控制一般在确认范围之前进行，也可同时进行
确认范围一般在阶段末尾进行；而质量控制并不一定在阶段末进行
质量控制属于内部检查，有执行组织的相应质量部门实施
确认范围则是由外部感谢（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收

7、确认范围与项目收尾

确认范围和项目收尾都在阶段末进行
确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作
确认范围与项目收尾都有验收工作
确认范围强调验收项目可交付成果，而项目收尾强调验收工作

6、控制范围

1、输入输出工具和技术

2、范围变更的原因

政府政策的有变化
项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
市场上出现了新的技术，新手段或新方案
项目执行组织本身发生了变化
客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

高项管理之——范围管理相关推荐

软考高项之各大管理计划内容-攻坚记忆
软考高项之各大管理计划内容-攻坚记忆一.项目管理计划内容二.干系人管理计划三.沟通管理计划四.人力资源管理计划一.项目管理计划内容 ①项目团队选择的各个项目管理过程 ②每一选定过程的实施水平 ...
高项之十大管理及其过程记忆技巧
高项之十大管理及其过程记忆技巧@TOC 十大管理十大项目管理可以使用口诀:进城吃饭,疯狗踩人,干整. 感觉这个口诀似乎对于北方的同学来讲,显得更加朗朗上口哈哈哈哈哈,我第一次看到就记住了,口诀整理的 ...
【高项】项目整体管理、范围管理与进度管理（十大管理）
[高项]项目整体管理与范围管理文章目录 1.项目整体管理 1.1 整体管理的过程 1.2 制定项目章程(启动) 1.3 制订项目管理计划(规划) 1.4 指导与管理项目执行(执行) 1.5 监控项目 ...
高项考试-信息系统服务管理
在这个学习中要学习的知识点大多出现在上午试题中,不过作为一名信息系统集成技术与管理的专业人士,就算不考试掌握本章的知识点也是非常有必要的. 本学时要学习的主要知识点如下: ( 1 )信息系统服务的范 ...
高项论文练习--项目进度管理
(以下为高项论文练习,图片为原版手写版.正文内容为经过文字识别的内容,所以识别内容有所差别) 出度1237 摘思20年1月,余作为该用经理.参与图某手机企业的W系列机型环机项区.该项用长资语量是面向用 ...
PMP/高项 05-项目进度管理
项目进度管理概念项目进度管理(Schedule Management) 项目进度管理又叫项目工期管理(Duration Management)或项目的时间管理(Time Management) 是 ...
高项论文（范围管理）
2017年6月,我作为某品牌手机企业的项目经理,参加了某系列2020款手机新款机型研发项目,项目工期八个月,经费600万元.该项目将研发新一款机型,以适应市场用户的拍照.5G通话等需求.该机型配有八核 ...
系统集成项目管理师高项论文项目整体管理
项目整体管理是综合协调项目的各个实施阶段,通过计划.执行.监控.修正等闭环的管理措施,采取一系列管理手段保障项目的成功.该项目的成功,很大程度上归功于对项目整体的有效管理,下面分别从项目启动.项目管理 ...
#边学边记必修4 高项:对事的管理第5章项目成本管理之项目成本估算
项目成本估算的输入.工具与技术和输出估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程.主要作用是确定完成项目工作所需的成本数额. 过程名输入工具与技术输出估算成本 1.成本管理计划 2.人 ...
【高项备考】范围管理，过程域、知识点、案例学习
一.前言最近准备备考信息系统项目管理师,将学习的东西总结一下. 总是学了就忘,就是学的不够深入,将知识再总结再提取,可以记忆更深刻. 学习就是这样,学习.总结,总结再学习,学而思,思而学. 不过这玩 ...

高项管理之——范围管理