随着企业的发展，必然在分配上会产生种种利益冲突。许多创业团队因为股权架构设计混乱而导致团队分崩离析，创业失败。创业团队应该如何做好股权架构，才能更有利于做大蛋糕？

对于股权问题，应区分好两个概念，采用治理（Control），而不是管理（Management）。公司日常的管理虽称为运营（Operation），但公司的治理其实更偏向对股东、董事会、监事会层面的把控，每个创始人不仅要对公司运营有所了解，资本运营、商法、公司法等治理难点也应有深度的理解。

公司治理的核心逻辑是控制公司并有效治理

公司产生的核心原因是为解决投资人风险、运营者风险隔离，解决有限责任问题。

两大矛盾

公司治理的第一个根本矛盾是：公司剩余控制权与剩余索取权之间的矛盾。在公司发展过程中，产生了诸如、代理人成本、职业经理人成本、出资者与出力者风险不匹配等问题。易导致债权人对公司的把控不够，小股东的利益受到损害。

1994年海底捞成立时，张勇与施永宏各占50%股权。待到2007年公司规模不断扩大，施永宏转让15%股权于为公司发展经营贡献更多的张勇，而没有通过占有公司更多股权在榨取公司的剩余价值。使控制公司者与索取公司价值者相匹配。

公司治理的另一个根本矛盾是：信任不传递与信息不对称之间的矛盾。信任不传递可以通过合约协议等法律措施解决，信息不对称则可通过股东会、董事会、强制查账权等方式解决。

十二项功用

公司核心的战略意义围绕股权产生。公司股权的十二项功用包括：财产收益权、人事任命、重大事项决策权、剩余价值索取权、对外代表权、公平救济权、解散权、荣誉权、缔约权、运营权、对外融资、激励人心。

其中，公司的人事任命、重大事项决策等权利都是基于控制权产生。公司的荣誉权一半为公司创始人或法人获得（如国家五四奖章）；只有对公司有控制、持续投入者才能享受缔约权；为了解决信息不对称的问题，又延伸出公平救济权、财务公开、信息公开等权力。

究其总总，公司治理的核心问题都是基于股权展开。只要能良好处理上述两个矛盾，公司控制者的治理权可以让步与代理人。

公司治理与股权战略

万科、真功夫、Uber、Twitter、新浪等知名企业创始人无一例外，都因为股权设计问题，被其创立的股东会、董事会移出公司。那么，股权架构如何避免踏入雷区？创始人如何防止被踢出局？股份少的股东如何说了算？如何有效治理控股股东？

股权的十条生命线

股权设计的根本原因是为了控制权力。股权是权力与利益的综合体，是责权利险能的五位一体的具体体现。

如下图，股权设计要避免的决定的缺陷，如平分股权（50%：50%）、一股独大（99%：1%）、一票否决（65%：35%）。比较合理的架构为，创始人占股50%-60%，联合创始人占股20%-30%，期权池占比10%-20%。

以平分股权为例。真功夫创立于1990年，当时潘宇海在东莞创业，开办“168甜品屋”。1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰与姐夫蔡达标与潘宇海合作经营，潘宇海占50%，蔡达标占25%，潘敏峰占25%。随着公司从“168蒸品店”到“双种子公司”，及后来的“真功夫”，这种股权架构一直没有改变。直到2006年，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权给蔡达标，由此潘宇海与蔡达标两人的股权变成了50%:50%。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金，谋求上市。“真功夫”在蔡达标的主持下，开始推行去“家族化”的内部管理改革，以职业经理人替代原来的部分家族管理人员，这些人基本上都是由蔡达标挑选，至此潘宇海被架空，二人的矛盾开始公开化。再后来，潘宇海不满被边缘化，开始状告蔡达标，蔡达标因挪用公司资产被捕，导致资本方退出，最后潘宇海重新掌舵，公司重新起航。

虽然真功夫的股权之争告一段落，但是却错失了中式快餐发展的黄金时期，股权之争的几年，开店数量几近停滞，IPO也随之泡汤。如果不是股权纷争，真功夫可能比现在发展的更快更好。在前期，潘宇海如果能够像海底捞的张勇一样，提前掌握公司的控制权也不会发生后来的控制权之争。

为什么大股东要占66%以上的股权？

按照公司法要求，公司的重大决策，2/3以上的股权支持率才能通过，持股67%对公司拥有绝对控制权，可以修改公司章程/分立、合并、变更主营项目、重大决策等；持股51%和34%则对公司拥有相对控制权和安全控制权。小股东也不可能得罪，持股10%就可解散公司，持股1%就拥有代为诉讼权，可间接调查和起诉权（查账）。

我曾处理过一上市公司案例，某贵州企业上市前因持股1%的小股东拒接签字，影响上市计划。因此对于某些资源性、通道性股东，能尽量归置到有限合伙企业中，这样就不必在公司主要架构上大动干戈，在后台进行调整即可。

如何通过股权牢牢控制公司？

从股东会控制（公司的治理核心是股东会的治理，股东会的治理依靠章程、协议、投票比例）、从董事会控制（董事会的控制依靠人数，人数票决）、运营层的控制（包括法人代表、公章、执照、账户、运维人员等）。

江苏无锡，母婴护理集团，第一代创业者，家族占40%股权，另一所日本基金公司占45%，另15%依据公众投票。因家族中决策者在2009年突然离世，其继承人年幼。按照公司治理规则，日本基金公司接任董事长一职，完全控制公司。时隔11年后，继承人学成归来，收购小股东股权，通过控制股权和董事会，重任公司决策者。

创始人如何把握控制权？

创始人若想把握公司的控制权，可采用下面几种方式：

一致行动协议：联合所有股东签一致行动协议，约束了股东之间的联合机会。

投票委托权：对于公司面临决策时，拉拢小股东，获得额外投票权力。

AB股：将股票分层，股权和投票权份额不一致。

历史上公司控制权的经典案例

1.阿里巴巴的合伙人制度设计，以控制董事会

合伙人制，阿里巴巴的是于2010年7月提出的。这个背景就是阿里巴巴在融资过程中，创始团队的股权不断稀释，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.5%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴29.2%和15%的股权。如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在软银创始人孙正义手上。然而，马云通过合伙人制度的“投票权委托+半数以上董事会提名权”这个巧妙设计，把控制权牢牢掌握在自己手里。

阿里巴巴合伙人拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的专有权。在股权分散、董事会主导的上市公司，控制了董事会，也就控制了公司。阿里巴巴的董事，是由阿里巴巴合伙人委员会推选候选人，经全体合伙人投票选举，获得过半数投票才可以当选。合伙人团队拥有董事会过半数名额的提名权。

2.国美创始人与陈晓控制权之争中的道义资源

国美控制权之争，其实原本是再普通不过的企业内部人事控制权争夺的商业事件，然而随着媒介不断的催化和事件的加温，成为持续数年的商业焦点话题，改写了国人对企业控制权变更的习惯性思维。据董律师讲解，国美之争从另一个层面讲是职业经理人的道义问题。

3.达能与娃哈哈之争中的商标核心资源

1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。当时，达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。

4.马云与雅虎支付宝牌照之争中的政治资源

2011年6月中旬，阿里巴巴集团将支付宝的所有权转让给马云控股的另一家中国内资公司。这一转让让雅虎心有不甘。因对线上支付的安全性要求，在此“马雅之争”中，马云利用国家政策支持，获得在支付宝拍照之争中的绝大优势。7月29日，阿里巴巴集团、雅虎和软银，就支付宝股权转让事件正式签署协议，支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性的现金回报。

从上述案例可看出，对于公司的控制不仅包括股权控制，还有其他的层次和方法。从股权角度来说，控股权、否决权要保持在“生死线”之内。若股权绝对稀释，投票权与控制权分离，可采用一致行动协议，投票权委托等方式，避免丧失对公司的控制。

对于公司控制权的建议

公司的控制权，不是一种术，而是道。控制一所公司的最基本个人要求是责任和担当，若是公司决策者身居高位，却缺乏为员工和利益相关者谋福利的利他思维，没有通过公司股权的正确使用激励他人，那么所有制衡之术都会毫无用处。控制一所公司的目的，应该是通过公司这个躯壳，为社会和相关利益者创造更多价值。

公司控制乃各方资源的综合博弈，需要合理利用资源：道义资源、资本资源、人力资源、媒体资源、权力资源、其他核心资源。以达到道义控制、资本控制、人力资源、核心资源、媒体资源、政治资源的控制。

公司如果要制约大股东，一定要避免：大股东=法人=董事长=总经理。

最后，给创始人几大股权建议：

·夯实宪章性文件、章程合伙协议。

·明确股东会议结构、规则，如何开会、行使权力等。

·议（股东会）决（董事会）行（运营层）监（监事会）机制四位一体的制度，做到权力、责任、利益、风险、能力五位一体。

·接受不完善契约，动态调整。

·专业打理，整合资源。

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