知易行难的 “目标管理法”

30年前，一个惠普实习生的挫折，成为领导力培养的萌芽。对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。惠普实行多年的“目标管理法(MBO )”，是领导力培养最有效的方法之一。通过“目标管理”，可以最大限度地激发合格领导者所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。在企业管理实践中，实行“目标管理” 并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明（position plan）”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。

看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？

一个实习生的挫折与感悟

开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。

在这种宽松和谐的环境中，“听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地体现团队价值和个人能力。

这个时候，已经快到年末，也到了该进行业务审核（Audit）的时候，我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核，我的这个想法得到了老板的赞同。随后几个星期，我紧张工作，竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。出乎意料的是，由于经验不足，我低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地对经理说，对不起，我没有完成。

经理当时的表情，让我至今难忘。他没有声色俱厉地训斥我，只是轻声对我说：这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。

回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进度，同时也深深自责由于我的错误影响了团队，辜负了经理和大家的期待。

这件事使我坚定了对惠普的向往，真心希望加入这家公司，通过更主动更积极地工作，达成更艰巨更卓越的目标，似乎只有这样，才能坦然面对经理关切的目光。这种因犯错而成长的经验是推动个人发展的巨大力量。在我成为经理以后，它深深地影响了我领导和管理团队的风格。

领导力培养正是从挫折中萌发

这次过失，并没有影响我在惠普的实习，随后，我向惠普正式提出了入职申请并顺利地通过。正式加入惠普公司以后，我逐渐适应并喜欢上了这里的工作方式，虽然那时我还没有意识到这就是惠普的“目标管理法”：首先，与主管经理一起，确定工作目标；其次，自己提出达成目标的方法，并征得经理的认同；然后，在定期进行的进展评估中，与经理和团队成员分析现状与预期的差距，找到弥补差距或超越目标的各种途径；最后是绩效检查，并在已经完成的原目标基础上，制定新的目标。

在这个过程中，经理们始终在创造一种氛围和机会，调动我的潜力和主动性，激发我追求卓越和创新的精神。

几年后，我从工程师、销售员，一步步成长为中高级经理，在不断提高自己领导力的同时，也开始试图培养后来者的领导力。直到这时候，我才突然领悟，一个职业经理人的领导力培养，就是从类似当年的失败经历中，悄然萌发的。

领导力培养与惠普“目标管理法”

注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。

在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。

在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：

首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。

第三，定期进行 “进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

“目标管理”，知易行难

20多年的职业经理人生涯告诉我，“目标管理”这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。但是，正所谓“知易行难”，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？

要回答以上这些问题，也就是要找到一种方法，能够在通过目标管理培养员工领导力的同时，还能保证不折不扣地完成团队目标。这个问题让我们下次继续讨论。

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