14年阿里巴巴管理经验总监：教你管理7步心法（演讲全文）

10月28日，前阿里巴巴企业智能事业部总监胡志强（花名：主席）给大家分享了管理者的7步心法。以下为本次课程的内容概要。

小智邀您阅读前，先思考：您的团队是否出现过以下情况？又是如何解决的呢？

项目迫在眉睫，进度却止步不前；自己天下无敌，团队却软弱无力；自己忙前忙后，成员却纹丝不动；费尽心思培养，人才却来了又走。

胡老师先进行了自我介绍：胡志强（花名：主席），杭州互次方科技有限公司CEO；2002-2016任职于阿里巴巴，工号861；原阿里企业智能事业部总监；原马云公益基金会总经理；原恩宝资产副总裁；淘宝大学特邀讲师、茅庐学堂特邀讲师。

今天就给大家做一个分享，主要内容是找准位置、自我要求、管理目标、有效沟通、激励与绩效、信任与授权和人才培养。

1、找准位置

自我定位

开始讲这一节之前，先提个小问题，管理者应该把关注的重点放在哪里？

是过去、是现在、还是未来？

答案显而易见是：未来。为什么呢？

我们今天很多管理者习惯思考昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是明天会发生什么事。用道家的观点，就是道法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。

难道过去和现在就不重要了吗？也不是的。其实未来都是过去和现在的延续，你也要经常回顾过去并总结经验，把经验提炼出来，为未来所用，这样才能让未来变得更好。

Leader与Manager的区别

我们接下来看两个概念：第一个是管理者，第二个是领导者。

在工业时代，需要进行大规模生产，所以需要大量组织人员来进行管理。因此管理者往往是制度驱动的，也就是以组织任命为主，让整个组织能够有计划地、很好地协调起来。

那个时候的企业往往非常注重执行力，对于一般员工而言，他也不需要有太多的想法，按照流程将事情做好就可以了。

但是现在这个知识经济时代，大家也能感受到和以前有很多不同，所以对管理者提出了更高的要求。那就是成为领导者。

现在在企业里面，我们会经常听到创新，这个词汇提得特别的多，像以往的管理方式，或者说以往的这样的一个组织结构，其实是很难创新的。

现在的组织都在提倡，通过价值观来驱动所有的人，驱动整个组织。所以这就需要管理者要拥有领导者的意识：怎么样通过价值观来驱动整个组织，怎么样去鼓舞和激励员工，怎么样让所有的员工能够发挥主观能动性，把创新这个事情做好。

以前的管理者，更多的在做什么？其实是上传下达，我去组织好、协调好。但是这样的管理者其实对现代的组织来讲，它的价值是有限的。现代企业需要有更强的领导者，驱动所有的人来做创新。

举个例子，上次我们去一家公司交流，他们就在想：我们公司的管理者，如果仅仅只是一个上传下达的工作，我觉得他的价值是有限的。我觉得我们公司里面，这样的人应该少一点，而应该拥有更多能够带领团队创新、能够创造更大价值的领导者。

不仅是这个公司，其实很多公司都在提出或者说希望解决这样的一些问题。这个其实就需要组织的变革，需要领导者有这样的意识，去做这样的一些工作。大家可以自己看一看，平时更多的是在做管理者，还是在做领导者。

如果只是依靠制度和组织的任命，别人可能会听你的，但是他可能只认为这是老板的工作，他去执行而已。但是如果他是你的追随者，或者在他的心中你是一个领导者，甚至可以不需要通过组织的任命，你就能够带领他们来完成很多工作。

现在在组织里面，我们也会经常说到部门墙概念。如果你有很强的领导力，这种阻力就会大幅降低。

怎么样判断你是不是一个优秀的领导者？

可以用一个比较简单的方法：假设你去创业，如果有很多人愿意追随你，其实你就已经有了优秀的领导力。所以，大家平时一定要注意培养领导力。

2、自我要求

领导者的三个要求

对于领导者，有哪些要求？

领导者必须要成为制度的捍卫者，也要成为责任的承担者，还要成为文化的传承者。

第一，管理者要成为制度的捍卫者。

我先给大家讲一个案例，我在阿里巴巴的时候，2007年，我们招了一个小伙子，他是从东北大学刚毕业的本科生，在阿里的体系里面，他刚进来的时候是P4。

这个人技术能力比较强，效率也很高，质量也很好。所以在工作了半年多，到了第一个晋升季的时候，团队就给他做了晋升。然后到了09年的时候，他又获得了一次晋升。到了10年的时候，他又获得了一次晋升。

两年半的时间升了三级，这在企业里面已经是一个非常快速的晋升速度了。为什么呢？

在这个案例里面，我们可以看到：第一点是制度的捍卫者。一定要对得起好的人，对不起不好的人。第二点是制度只有遵守和违背两个选项。第三点是以身作则，1%的忽视就会带来全体的漠视。

我们在第一年晋升了这个小伙子，我们会发现他在第二年的工作更努力了，包括自我的提升，也包括对公司的贡献更大了。第三次的晋升也是如此，他不是晋升上去之后，他的成长曲线就下来了，而是成长曲线是以 U型上去的。

我们可以看到两点：第一点，他觉得获得了正向的回报和激励，所以他会更努力，然后发挥更大的价值。

第二点，他在阿里巴巴两年多的时间内做了很多创新，自发去做一些事情。这件事情在当时是掀起了一个风潮，给团队带来了很多正反馈。很多人都在思考做哪些事情可以给团队带来价值，我自己可以获得更多发展和回报。

换个角度看，如何管理者没有把晋升机会给一些优秀的员工，而是把机会给了一些关系好的员工，可以想象的是，所以的人都会和主管搞好关系，而不是专注于自己的业绩目标和为公司创造价值。

管理者要成为制度的捍卫者，你做的好就让你晋升，做的不好就不让你晋升。

第二，管理者要成为责任的承担者。

首先要把荣誉归团队，把责任归自己。如果你都把荣誉归自己，把责任推出去，那么团队一定会离心离德，员工不是追随你，而是因为你是被任命的主管，所以才听你的。

然后就是任何人的错都是自己的错，还要学会自己的伤口自己舔。这归根到底其实就是从内部找原因。

第三，管理者要成为文化的传承者。

你要让所有人相信公司的使命和愿景。比如刚才阿里巴巴员工的例子，我们要让他们相信，阿里在做的事情是可以为社会创造价值的。

制度可以保障员工按照准则来做事情，而价值观则可以让员工发挥主观能动性，把工作做得更好。作为领导者，如果你能创造出这样的土壤，创造出这样的文化，那么你就可以让你的团队发挥主观能动性，收回很多意料之外的结果。

阿里巴巴的价值观有一条是拥抱变化，其中有一项是创造变化。如果你能做到创造变化，并且给公司带来价值，那么他的绩效考核分值也会更高。比如刚才阿里巴巴员工的例子就是，他用技术的手段为公司创造了商业价值，所以他才能获得晋升。

一定要记住，勿以恶小而为之，勿以善小而不为。你在传承文化的时候，所有的动作都有人在看。如果你违背了这些原则，那么你就把文化摧垮了，即使是一个很简单的动作。

3、管理目标

先来看一组社科院统计的数据，数据显示27%的人是没有目标的，这其实是比较不好的。如果有目标，但是没有努力追求，其实也是碌碌无为的。

如果这个人有清晰的短期目标，并且付诸实践，那么他往往会取得相应的成就。只有极少数人有清晰的长期目标，这些人往往是社会上的精英人才。

成功需要你制定目标，付诸实践，并且排除万难去想尽办法实现目标。公司和个人也是一样的，公司一定也要有目标。个人没有目标的话，他可能还能在社会上生存，只不过可能差一点，而企业没有目标的话，它就可能死掉了。

管理大师彼得·德鲁克曾提出目标管理法，对个人和企业都是适用的。

一家公司如果在目标管理方面做得好，它的成就往往会更高。公司只有把目标制定下来，并且把目标拆解好，才能让员工朝一个方向努力。

如何制定一个好目标？

举个例子，阿里巴巴曾经在2007年的时候，制定了一个10年的战略目标，建立一个开放繁荣的电子商务生态系统。

如何实现这个目标？

阿里巴巴就把这个目标拆解到每年需要做什么事情，然后再将这些事情拆解下去，一层一层的拆解下去，你就知道实现这个战略目标需要哪些子目标了，也知道完成这些子目标需要做哪些工作了。将目标一层层的落实下去，就形成了公司的目标体系。

所有人都围绕着共同的目标前进，所有人的努力都是为了实现这个战略目标。目标之间还会有关联和时间期限，将所有的目标组织起来。这样可以发挥员工的主观能动性，让目标更好的实现。

4、有效沟通

如何进行有效沟通？

沟通的目的一定是让目标达成共识，这才是有效的沟通。否则，可能我说的和他做的是两个东西，甚至完全是相反的，这就会导致做了很多无用功，所以目标达成共识非常重要。

主要的目标达成共识是需要你和老板、上级、下属的目标都要达成共识，这样整个公司的目标都达成共识了。

目标达成共识后，因为是一个长期的目标，在实施目标的时候，很容易出现忘记目标甚至放弃目标的情况。我们需要用一些手段去唤醒目标。

如何唤醒目标？

举个阿里巴巴销售的例子。在2005年和2006年的时候，阿里巴巴还没有那么出名，营收也不高。阿里巴巴的销售管理人员会带领他们的员工去体验一次奢华的生活。比如去很贵的地方旅游、吃饭，甚至还会带他们看房子。

通过这个方式，可以让阿里巴巴的销售人员打开眼界和格局，提高他们的追求，让他们有动力追求更高的价值。从而统一了公司的目标和员工的目标，让员工有为自己奋斗的驱动力，极大激发他们的战斗欲望。

这就是当时阿里巴巴销售管理人员唤醒员工目标的方式。唤醒目标之后，日常还需要沟通和跟进，比如周会和周报等。只需要提醒他们的目标，不需要提醒公司的目标，因为两者是统一的，他会有一种为自己奋斗的驱动力。

如何写好周报？

很多公司是这样写周报的：这周做了什么事情，列出来，下周我要做什么事情，列出来。这样写周报，其实是无效沟通，无法跟进事情的进度。

阿里巴巴是这样写周报的：这周我的工作是做什么，做到什么程度，完成了多少，全部列出来。下周计划要做哪些事情，要做到什么程度，全部列出来。

这样写周报的话，我就会知道这周定的目标有没有完成，我也会知道哪些事情已经做好了，哪些事情还没有做好，我就可以及时做出调整。我还会做一些改变，把遗留的内容完成，把完成的内容沉淀下来，让我以后做得更好。

通过这些方式，可以让沟通更有效。

5、激励与绩效

把事情做完之后，一定不要忘记激励与绩效。作为管理者，如果你觉得绩效是一种负担的话，那你就要好好想想，你的目标有没有定好，人员是怎么管理的，你有没有践行公司的制度，有没有传承公司的文化。

绩效其实是管理者的百宝箱。

如何做好激励与绩效？

我们先了解一下绩效的误区。最常见到的一个说法是绩效是人力资源部门的事情，但其实绩效是管理者的工具，是管理者的一把利刃，可以让你把工作开展得更好，这也是管理者的责任。

很多公司还会把绩效管理等同于绩效考核，这其实有很大的差异。

什么是绩效考核？绩效考核一般是季度初定下目标，季度末查看结果，完成好的给予奖励，完成不好的给予惩罚。

绩效管理不是这个样子。绩效管理的主要目的不是衡量这个人做得好不好，而是利用绩效这个工具，将他的产能拉上来。

不能只是季度初制定，季度末考核，而应该在定好绩效后，日常跟进和辅导，这样才能帮助员工将业绩做上来，将能力提上去。

所以，绩效不仅仅是一个考核，而是让员工发展能力和提升业绩的工具。

如何做绩效？

第一点就是做绩效计划。绩效计划是根据公司的情况制定的，公司需要什么或者你想要。员工产出什么，你就考核什么，但是考核项不要太多，还要考虑权重的设置。

第二点就是分清重点。重点考核的内容，权重要设置得高一点。第三点就是考核项不能太多。如果考核项太多，往往绩效也就没有重点了。

最后一点就是，我们不仅要考核业务的结果，还要考核业务的过程。

为什么还要考核过程？

因为没有过程的结果是不可复制的，有过程的结果，才是可以复制的结果。

我们在管理企业或者团队的时候，一定要形成一个效果：我要做什么事情，就一定有什么产出，它保持着一个逻辑关系。这样管理企业和团队，才能更加规模化。

所以，我们在设置业绩绩效计划的时候，一定要设置过程的指标。

绩效设定完成之后，在执行的过程中，还要对他进行指导。出了问题，一定要指出问题，并给予指导，让他及时调整，将业绩做上来。违反了，也一定要警告处罚。

接下来是评估。绩效不仅是依照结果进行奖惩，最重要的目的是带领团队往上走。比如阿里巴巴的361机制，其实华为也有类似361的机制，就是末位淘汰制。

末位淘汰制，有两个效果。第一，可以把团队整体的水平往上拉。第二，可以警示员工，让员工更努力去做业绩和提升自己，因为他知道不努力的话就要被淘汰了。

反馈和面谈的时候，很重要的一点是要真诚地为他考虑。现在很多管理者和员工面谈的时候，员工心里都是发怵的，特别是业绩不好的人。你只有展示出自己的真诚，他才会把想法说出来，你才能给予正确的反馈。

有时候淘汰也是为对方考虑。有很多员工在这个部门可能业绩不好，去了别的公司，业绩反而得到了提升，发展得更好了一些，他也许更适合别的公司或者别的岗位，这也是为他考虑。

做绩效的时候，一定要保持一颗真诚的心，真心对待员工，真心为员工考虑，不徇私舞弊，不胡乱管理，她一定会做得更好。

只作绩效考核，不做绩效管理，会出现什么问题？

员工自己觉得挺好的，你也没有及时指出问题。到季度末的时候，实际打分和他的预期之间出现了巨大的偏差，员工又怎么会没有情绪呢？

他会觉得这个管理者很不好，有问题又不及时指出，到最后来给我秋后算账，员工甚至因此跑路了，这对公司也是一种损失。所以说，过程过程一定要管理好，否则你的绩效管理一定会出现问题。

加薪和升职都是硬性的激励。其实有时候，软性的激励也很好用。如果公司只有硬性的激励，当公司出现问题的时候，这些人可能也会跑路。

有哪些软性的激励？

激发他们对事业的认可和对公司的认可，都是效果巨大的软性激励。

举个阿里巴巴销售的例子，阿里巴巴每个季度开季度大会，都会让TopSales上台演讲，分享经验，这就是软性的激励。TopSales在台上激情澎湃的演讲分享，他甚至会定下一个更大的目标，而且他公开承诺了，反而可能会更尽力去完成目标。

6、信任与授权

信任可以让你的团队更好的合作，更低成本的合作，减少协作的成本。

授权可以让你的团队战斗力更高，人才更好的成长，从而你的团队的业绩也会越来越好。

讲个案例，阿里巴巴的销售队伍有两个团队和两个人，其中一个人是阿里巴巴的TopSales，业绩做得非常好。另外一个人是上不了TopSales，当然业绩也是不错的。

团队发展得很快，两个人都被提拔为两个团队的主管。一般来说，TopSales的销售能力强，他带领团队的业绩一定会更好。

但实际的结果却让人大跌眼镜，不是TopSales的那个人带的团队，他们的业绩反而更好，比TopSales带的团队的业绩高出26%左右。

后来，他们做了一个复盘，才发现其中的问题。

TopSales带团队的时候，通常是这样干的，他经常会和业务员一起跑客户，帮助他一起做业务，甚至直接去代劳。

然而另外一个人不是这样的管理模式。他是先充分复盘自己的经验、团队的经验、其它团队的经验，他不停的把这些东西整理出来，赋能给团队其他人。然后让团队成员自己去跑业务，他只是充当一个辅助者的角色。

两种做法，产生了两种截然不同的结果。TopSales的团队成员成长得很慢，人均产值非常有限。而另外一个人的团队成员成长得非常快，虽然每个成员比较平均，但是整个团队的业绩非常好。

在这里提醒大家一点，不要犯这个TopSales的问题，就是他做还不如我自己做。这样短期也许有效果，但长期来看，一定会出问题，因为你的团队成员没有成长。

你要允许员工暂时做的不如你，一定要忍住和闭嘴，充当辅助者和引导者的角色，然后充分授权，让员工自己做，这样才能让员工更好地成长。

信任除了前面说的真心待人，还有及时沟通，及时给予反馈，有问题要及时辅助他去解决。

7、人才培养

人才培养需要做到：能力沉淀、能力传递、梳理标杆和建立流程。只有这样，才能够把整个团队的人才给培养起来。

如何落地人才培养？

按照以前的方法是，阿里巴巴早期会有人专门去执行这些工作。比如开复盘会，形成文字记录，把文字再沉淀为培训材料，再把培训材料传递给员工。有了这些培训材料，再加上老带新，基本就可以把人才给培养起来。

在现在这个数字化时代，运用数字化技术可以让这个过程更低成本、更有效、更快速的完成，组织的成长也会越来越快。

我拿智办事举个例子，比如我做一个双11活动，这个模板其实是阿里巴巴多年沉淀的经验，我们就可以直接使用，节省很多成本。

通过做项目，我们可以沉淀很多经验和执行标准。你发现事情这样做更好，调整了一下，系统也可以自动识别，更新原有的执行标准。这样，整个过程就会非常敏捷，可以将经验和标准迅速地迭代出来。

再给大家分享一下阿里巴巴的人才培养。

第一，阿里巴巴的人才晋升和降职调岗，都是有明确定义的，这个大家可以参考一下。公司到了一定规模，如果没有这些制度，它会变得很混乱。

第二，阿里巴巴是双轨制，也就是专业路线（P线）和管理路线（M线），阿里巴巴的人才会在在这两条线里各自发展。

第三，阿里巴巴会做人才盘点。做人才盘点，可以知道让你知道整个公司的人才结构，你就可以做一些相应的处理。

管理者要重点关注能力强、潜力高和绩效高的员工。重点关注他们的状态，着重培养这些人，他们的成长可以为公司创造更多的价值。

这就是我们今天一个小时的分享，还有很多细节和方法还没有讲到，大家可以持续关注我们。我们的产品智办事，大家也可以体验一下。

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