10月28日,前阿里巴巴企业智能事业部总监胡志强(花名:主席)给大家分享了管理者的7步心法。以下为本次课程的内容概要。

小智邀您阅读前,先思考:您的团队是否出现过以下情况?又是如何解决的呢?

项目迫在眉睫,进度却止步不前;自己天下无敌,团队却软弱无力;自己忙前忙后,成员却纹丝不动;费尽心思培养,人才却来了又走。

胡老师先进行了自我介绍:胡志强(花名:主席),杭州互次方科技有限公司CEO;2002-2016任职于阿里巴巴,工号861;原阿里企业智能事业部总监;原马云公益基金会总经理;原恩宝资产副总裁;淘宝大学特邀讲师、茅庐学堂特邀讲师。

今天就给大家做一个分享,主要内容是找准位置、自我要求、管理目标、有效沟通、激励与绩效、信任与授权和人才培养。

1、找准位置

  • 自我定位

开始讲这一节之前,先提个小问题,管理者应该把关注的重点放在哪里?

是过去、是现在、还是未来?

答案显而易见是:未来。 为什么呢?

我们今天很多管理者习惯思考昨天的问题应该怎么解决,但其实更重要的是明天会发生什么事。用道家的观点,就是道法自然,你根据对未来的理解这样走下去,而不是只解决过去和眼前的问题。

难道过去和现在就不重要了吗?也不是的。其实未来都是过去和现在的延续,你也要经常回顾过去并总结经验,把经验提炼出来,为未来所用,这样才能让未来变得更好。

  • Leader与Manager的区别

我们接下来看两个概念:第一个是管理者,第二个是领导者。

在工业时代,需要进行大规模生产,所以需要大量组织人员来进行管理。因此管理者往往是制度驱动的,也就是以组织任命为主,让整个组织能够有计划地、很好地协调起来。

那个时候的企业往往非常注重执行力,对于一般员工而言,他也不需要有太多的想法,按照流程将事情做好就可以了。

但是现在这个知识经济时代,大家也能感受到和以前有很多不同,所以对管理者提出了更高的要求。那就是成为领导者。

现在在企业里面,我们会经常听到创新,这个词汇提得特别的多,像以往的管理方式,或者说以往的这样的一个组织结构,其实是很难创新的。

现在的组织都在提倡,通过价值观来驱动所有的人,驱动整个组织。所以这就需要管理者要拥有领导者的意识:怎么样通过价值观来驱动整个组织,怎么样去鼓舞和激励员工,怎么样让所有的员工能够发挥主观能动性,把创新这个事情做好。

以前的管理者,更多的在做什么?其实是上传下达,我去组织好、协调好。但是这样的管理者其实对现代的组织来讲,它的价值是有限的。现代企业需要有更强的领导者,驱动所有的人来做创新。

举个例子,上次我们去一家公司交流,他们就在想:我们公司的管理者,如果仅仅只是一个上传下达的工作,我觉得他的价值是有限的。我觉得我们公司里面,这样的人应该少一点,而应该拥有更多能够带领团队创新、能够创造更大价值的领导者。

不仅是这个公司,其实很多公司都在提出或者说希望解决这样的一些问题。这个其实就需要组织的变革,需要领导者有这样的意识,去做这样的一些工作。大家可以自己看一看,平时更多的是在做管理者,还是在做领导者。

如果只是依靠制度和组织的任命,别人可能会听你的,但是他可能只认为这是老板的工作,他去执行而已。但是如果他是你的追随者,或者在他的心中你是一个领导者,甚至可以不需要通过组织的任命,你就能够带领他们来完成很多工作。

现在在组织里面,我们也会经常说到部门墙概念。如果你有很强的领导力,这种阻力就会大幅降低。

怎么样判断你是不是一个优秀的领导者?

可以用一个比较简单的方法:假设你去创业,如果有很多人愿意追随你,其实你就已经有了优秀的领导力。所以,大家平时一定要注意培养领导力。

2、自我要求

  • 领导者的三个要求

对于领导者,有哪些要求?

领导者必须要成为制度的捍卫者,也要成为责任的承担者,还要成为文化的传承者。

第一,管理者要成为制度的捍卫者。

我先给大家讲一个案例,我在阿里巴巴的时候,2007年,我们招了一个小伙子,他是从东北大学刚毕业的本科生,在阿里的体系里面,他刚进来的时候是P4。

这个人技术能力比较强,效率也很高,质量也很好。所以在工作了半年多,到了第一个晋升季的时候,团队就给他做了晋升。然后到了09年的时候,他又获得了一次晋升。到了10年的时候,他又获得了一次晋升。

两年半的时间升了三级,这在企业里面已经是一个非常快速的晋升速度了。为什么呢?

在这个案例里面,我们可以看到:第一点是制度的捍卫者。一定要对得起好的人,对不起不好的人。第二点是制度只有遵守和违背两个选项。第三点是以身作则,1%的忽视就会带来全体的漠视。

我们在第一年晋升了这个小伙子,我们会发现他在第二年的工作更努力了,包括自我的提升,也包括对公司的贡献更大了。第三次的晋升也是如此,他不是晋升上去之后,他的成长曲线就下来了,而是成长曲线是以 U型上去的。

我们可以看到两点:第一点,他觉得获得了正向的回报和激励,所以他会更努力,然后发挥更大的价值。

第二点,他在阿里巴巴两年多的时间内做了很多创新,自发去做一些事情。这件事情在当时是掀起了一个风潮,给团队带来了很多正反馈。很多人都在思考做哪些事情可以给团队带来价值,我自己可以获得更多发展和回报。

换个角度看,如何管理者没有把晋升机会给一些优秀的员工,而是把机会给了一些关系好的员工,可以想象的是,所以的人都会和主管搞好关系,而不是专注于自己的业绩目标和为公司创造价值。

管理者要成为制度的捍卫者,你做的好就让你晋升,做的不好就不让你晋升。

第二,管理者要成为责任的承担者。

首先要把荣誉归团队,把责任归自己。如果你都把荣誉归自己,把责任推出去,那么团队一定会离心离德,员工不是追随你,而是因为你是被任命的主管,所以才听你的。

然后就是任何人的错都是自己的错,还要学会自己的伤口自己舔。这归根到底其实就是从内部找原因。

第三,管理者要成为文化的传承者。

你要让所有人相信公司的使命和愿景。比如刚才阿里巴巴员工的例子,我们要让他们相信,阿里在做的事情是可以为社会创造价值的。

制度可以保障员工按照准则来做事情,而价值观则可以让员工发挥主观能动性,把工作做得更好。作为领导者, 如果你能创造出这样的土壤,创造出这样的文化,那么你就可以让你的团队发挥主观能动性,收回很多意料之外的结果。

阿里巴巴的价值观有一条是拥抱变化,其中有一项是创造变化。如果你能做到创造变化,并且给公司带来价值,那么他的绩效考核分值也会更高。比如刚才阿里巴巴员工的例子就是,他用技术的手段为公司创造了商业价值,所以他才能获得晋升。

一定要记住,勿以恶小而为之,勿以善小而不为。你在传承文化的时候,所有的动作都有人在看。如果你违背了这些原则,那么你就把文化摧垮了,即使是一个很简单的动作。

3、管理目标

先来看一组社科院统计的数据,数据显示27%的人是没有目标的,这其实是比较不好的。如果有目标,但是没有努力追求,其实也是碌碌无为的。

如果这个人有清晰的短期目标,并且付诸实践,那么他往往会取得相应的成就。只有极少数人有清晰的长期目标,这些人往往是社会上的精英人才。

成功需要你制定目标,付诸实践,并且排除万难去想尽办法实现目标。公司和个人也是一样的,公司一定也要有目标。个人没有目标的话,他可能还能在社会上生存,只不过可能差一点,而企业没有目标的话,它就可能死掉了。

管理大师彼得·德鲁克曾提出目标管理法,对个人和企业都是适用的。

一家公司如果在目标管理方面做得好,它的成就往往会更高。公司只有把目标制定下来,并且把目标拆解好,才能让员工朝一个方向努力。

如何制定一个好目标?

举个例子,阿里巴巴曾经在2007年的时候,制定了一个10年的战略目标,建立一个开放繁荣的电子商务生态系统。

如何实现这个目标?

阿里巴巴就把这个目标拆解到每年需要做什么事情,然后再将这些事情拆解下去,一层一层的拆解下去,你就知道实现这个战略目标需要哪些子目标了,也知道完成这些子目标需要做哪些工作了。将目标一层层的落实下去,就形成了公司的目标体系。

所有人都围绕着共同的目标前进,所有人的努力都是为了实现这个战略目标。目标之间还会有关联和时间期限,将所有的目标组织起来。这样可以发挥员工的主观能动性,让目标更好的实现。

4、有效沟通

如何进行有效沟通?

沟通的目的一定是让目标达成共识,这才是有效的沟通。否则,可能我说的和他做的是两个东西,甚至完全是相反的,这就会导致做了很多无用功,所以目标达成共识非常重要。

主要的目标达成共识是需要你和老板、上级、下属的目标都要达成共识,这样整个公司的目标都达成共识了。

目标达成共识后,因为是一个长期的目标,在实施目标的时候,很容易出现忘记目标甚至放弃目标的情况。我们需要用一些手段去唤醒目标。

如何唤醒目标?

举个阿里巴巴销售的例子。在2005年和2006年的时候,阿里巴巴还没有那么出名,营收也不高。阿里巴巴的销售管理人员会带领他们的员工去体验一次奢华的生活。比如去很贵的地方旅游、吃饭,甚至还会带他们看房子。

通过这个方式,可以让阿里巴巴的销售人员打开眼界和格局,提高他们的追求,让他们有动力追求更高的价值。从而统一了公司的目标和员工的目标,让员工有为自己奋斗的驱动力,极大激发他们的战斗欲望。

这就是当时阿里巴巴销售管理人员唤醒员工目标的方式。唤醒目标之后,日常还需要沟通和跟进,比如周会和周报等。只需要提醒他们的目标,不需要提醒公司的目标,因为两者是统一的,他会有一种为自己奋斗的驱动力。

如何写好周报?

很多公司是这样写周报的:这周做了什么事情,列出来,下周我要做什么事情,列出来。这样写周报,其实是无效沟通,无法跟进事情的进度。

阿里巴巴是这样写周报的:这周我的工作是做什么,做到什么程度,完成了多少,全部列出来。下周计划要做哪些事情,要做到什么程度,全部列出来。

这样写周报的话,我就会知道这周定的目标有没有完成,我也会知道哪些事情已经做好了,哪些事情还没有做好,我就可以及时做出调整。我还会做一些改变,把遗留的内容完成,把完成的内容沉淀下来,让我以后做得更好。

通过这些方式,可以让沟通更有效。

5、激励与绩效

把事情做完之后,一定不要忘记激励与绩效。作为管理者,如果你觉得绩效是一种负担的话,那你就要好好想想,你的目标有没有定好,人员是怎么管理的,你有没有践行公司的制度,有没有传承公司的文化。

绩效其实是管理者的百宝箱。

如何做好激励与绩效?

我们先了解一下绩效的误区。最常见到的一个说法是绩效是人力资源部门的事情,但其实绩效是管理者的工具,是管理者的一把利刃,可以让你把工作开展得更好,这也是管理者的责任。

很多公司还会把绩效管理等同于绩效考核,这其实有很大的差异。

什么是绩效考核?绩效考核一般是季度初定下目标,季度末查看结果,完成好的给予奖励,完成不好的给予惩罚。

绩效管理不是这个样子。绩效管理的主要目的不是衡量这个人做得好不好,而是利用绩效这个工具,将他的产能拉上来。

不能只是季度初制定,季度末考核,而应该在定好绩效后,日常跟进和辅导,这样才能帮助员工将业绩做上来,将能力提上去。

所以,绩效不仅仅是一个考核,而是让员工发展能力和提升业绩的工具。

如何做绩效?

第一点就是做绩效计划。绩效计划是根据公司的情况制定的,公司需要什么或者你想要。员工产出什么,你就考核什么,但是考核项不要太多,还要考虑权重的设置。

第二点就是分清重点。重点考核的内容,权重要设置得高一点。第三点就是考核项不能太多。如果考核项太多,往往绩效也就没有重点了。

最后一点就是,我们不仅要考核业务的结果,还要考核业务的过程。

为什么还要考核过程?

因为没有过程的结果是不可复制的,有过程的结果,才是可以复制的结果。

我们在管理企业或者团队的时候,一定要形成一个效果:我要做什么事情,就一定有什么产出,它保持着一个逻辑关系。这样管理企业和团队,才能更加规模化。

所以,我们在设置业绩绩效计划的时候,一定要设置过程的指标。

绩效设定完成之后,在执行的过程中,还要对他进行指导。出了问题,一定要指出问题,并给予指导,让他及时调整,将业绩做上来。违反了,也一定要警告处罚。

接下来是评估。绩效不仅是依照结果进行奖惩,最重要的目的是带领团队往上走。比如阿里巴巴的361机制,其实华为也有类似361的机制,就是末位淘汰制。

末位淘汰制,有两个效果。第一,可以把团队整体的水平往上拉。第二,可以警示员工,让员工更努力去做业绩和提升自己,因为他知道不努力的话就要被淘汰了。

反馈和面谈的时候,很重要的一点是要真诚地为他考虑。现在很多管理者和员工面谈的时候,员工心里都是发怵的,特别是业绩不好的人。你只有展示出自己的真诚,他才会把想法说出来,你才能给予正确的反馈。

有时候淘汰也是为对方考虑。有很多员工在这个部门可能业绩不好,去了别的公司,业绩反而得到了提升,发展得更好了一些,他也许更适合别的公司或者别的岗位,这也是为他考虑。

做绩效的时候,一定要保持一颗真诚的心,真心对待员工,真心为员工考虑,不徇私舞弊,不胡乱管理,她一定会做得更好。

只作绩效考核,不做绩效管理,会出现什么问题?

员工自己觉得挺好的,你也没有及时指出问题。到季度末的时候,实际打分和他的预期之间出现了巨大的偏差,员工又怎么会没有情绪呢?

他会觉得这个管理者很不好,有问题又不及时指出,到最后来给我秋后算账,员工甚至因此跑路了,这对公司也是一种损失。所以说,过程过程一定要管理好,否则你的绩效管理一定会出现问题。

加薪和升职都是硬性的激励。其实有时候,软性的激励也很好用。如果公司只有硬性的激励,当公司出现问题的时候,这些人可能也会跑路。

有哪些软性的激励?

激发他们对事业的认可和对公司的认可,都是效果巨大的软性激励。

举个阿里巴巴销售的例子,阿里巴巴每个季度开季度大会,都会让TopSales上台演讲,分享经验,这就是软性的激励。TopSales在台上激情澎湃的演讲分享,他甚至会定下一个更大的目标,而且他公开承诺了,反而可能会更尽力去完成目标。

6、信任与授权

信任可以让你的团队更好的合作,更低成本的合作,减少协作的成本。

授权可以让你的团队战斗力更高,人才更好的成长,从而你的团队的业绩也会越来越好。

讲个案例,阿里巴巴的销售队伍有两个团队和两个人,其中一个人是阿里巴巴的TopSales,业绩做得非常好。另外一个人是上不了TopSales,当然业绩也是不错的。

团队发展得很快,两个人都被提拔为两个团队的主管。一般来说,TopSales的销售能力强,他带领团队的业绩一定会更好。

但实际的结果却让人大跌眼镜,不是TopSales的那个人带的团队,他们的业绩反而更好,比TopSales带的团队的业绩高出26%左右。

后来,他们做了一个复盘,才发现其中的问题。

TopSales带团队的时候,通常是这样干的,他经常会和业务员一起跑客户,帮助他一起做业务,甚至直接去代劳。

然而另外一个人不是这样的管理模式。他是先充分复盘自己的经验、团队的经验、其它团队的经验,他不停的把这些东西整理出来,赋能给团队其他人。然后让团队成员自己去跑业务,他只是充当一个辅助者的角色。

两种做法,产生了两种截然不同的结果。TopSales的团队成员成长得很慢,人均产值非常有限。而另外一个人的团队成员成长得非常快,虽然每个成员比较平均,但是整个团队的业绩非常好。

在这里提醒大家一点,不要犯这个TopSales的问题,就是他做还不如我自己做。这样短期也许有效果,但长期来看,一定会出问题,因为你的团队成员没有成长。

你要允许员工暂时做的不如你,一定要忍住和闭嘴,充当辅助者和引导者的角色,然后充分授权,让员工自己做,这样才能让员工更好地成长。

信任除了前面说的真心待人,还有及时沟通,及时给予反馈,有问题要及时辅助他去解决。

7、人才培养

人才培养需要做到:能力沉淀、能力传递、梳理标杆和建立流程。只有这样,才能够把整个团队的人才给培养起来。

如何落地人才培养?

按照以前的方法是,阿里巴巴早期会有人专门去执行这些工作。比如开复盘会,形成文字记录,把文字再沉淀为培训材料,再把培训材料传递给员工。有了这些培训材料,再加上老带新,基本就可以把人才给培养起来。

在现在这个数字化时代,运用数字化技术可以让这个过程更低成本、更有效、更快速的完成,组织的成长也会越来越快。

我拿智办事举个例子,比如我做一个双11活动,这个模板其实是阿里巴巴多年沉淀的经验,我们就可以直接使用,节省很多成本。

通过做项目,我们可以沉淀很多经验和执行标准。你发现事情这样做更好,调整了一下,系统也可以自动识别,更新原有的执行标准。这样,整个过程就会非常敏捷,可以将经验和标准迅速地迭代出来。

再给大家分享一下阿里巴巴的人才培养。

第一,阿里巴巴的人才晋升和降职调岗,都是有明确定义的,这个大家可以参考一下。公司到了一定规模,如果没有这些制度,它会变得很混乱。

第二,阿里巴巴是双轨制,也就是专业路线(P线)和管理路线(M线),阿里巴巴的人才会在在这两条线里各自发展。

第三,阿里巴巴会做人才盘点。做人才盘点,可以知道让你知道整个公司的人才结构,你就可以做一些相应的处理。

管理者要重点关注能力强、潜力高和绩效高的员工。重点关注他们的状态,着重培养这些人,他们的成长可以为公司创造更多的价值。

这就是我们今天一个小时的分享,还有很多细节和方法还没有讲到,大家可以持续关注我们。我们的产品智办事,大家也可以体验一下。

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