项目管理_项目范围管理
项目范围管理
一、概述
项目范围（Scope）是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。
范围管理：确保项目做且只做范围内的事情，既不多做也不少做。
- 明确项目边界
- 监控项目范围
- 防止项目蔓延
1.1 产品范围与项目范围
产品范围：产品或者服务所应包含的功能
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
- 产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别
- 产品范围决定项目范围、项目范围服务于产品范围
- 项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典
1.2 项目范围的重要性
- 确定项目团队成员清晰的分工页面和责任
- 提高对项目成本、进度和资源估算的准确性
- 有效的防止项目范围的蔓延
1.3 范围管理的过程
| - | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目范围管理 |
规划范围需求 收集需求 定义范围 创建WBS |
确认范围 控制范围 |
二、规划范围管理
2.1 概述
规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
2.2 ITTO
输入：
- 项目管理计划
- 项目章程
- 事业环境因素
- 组织过程资产
工具与技术
- 专家判断
- 会议
输出：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
2.3 重点说明
范围管理计划：范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
主要内容：
- 如何制定项目范围说明书
- 如何根据范围说明创建WBS
- 如何维护和批准WBS
- 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
- 如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连
项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
需求管理计划：描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。是对项目需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。主要包含以下内容：
- 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
- 需求管理需要使用的资源
- 培训计划
- 项目干系人参与需求的策略
- 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
- 需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求
- 配置管理活动
三、收集需求
3.1 概述
为实现项目目标，记录并管理干系人需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
收集需求的一个难点在于人们往往对需求缺乏一致性的定义。
需求的分类：
- 业务需求
- 干系人需求
- 解决方案需求
- 功能需求
- 非功能需求
- 过度需求
- 项目需求
- 质量需求
3.2 ITTO
输入：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 干系人管理计划
- 项目章程
- 干系人登记册
工具与技术
访谈：通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，是最基本的一种收集需求的手段，形式包括结构化和肥家够花
- 结构化：是指事先准备好一系列问题，有针对的进行
- 非机构化：只是列出一个粗略的想法，根据访谈的具体情况发挥
焦点小组：将预先选定的干系人和
主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望或态度。是群体访谈，可有6-10个被访谈者参加。是比较激烈的引导式研讨会：通过邀请主要的
跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。能够比单项会议更快的发现问题和解决问题。群体创新技术：是指可以组织一些群体互动来识别项目和产品需求。
- 头脑风暴法
- 名义小组法：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序
- 德尔菲技术法：是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术
- 思维导图：反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意
- 亲和图：KJ法，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图解方式进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，是问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法
- 多标准决策分析：借助于决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
群体决策技术：为了达成某一期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法有：
- 一致同意
- 大多数原则
- 相对大多数原则
- 独裁
问卷调查
观察
原型法
标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效评估提供依据：
- 内部标杆对比
- 外部标杆对比
- 内外部综合标杆对比
系统交互图：是范围模型的一个例子，他是对产品范围的可视化描述，显示系统与参与者之间的交互方式
文件分析：就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息挖掘需求。
输出：
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
3.3 重要名词
需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量的和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人意愿认可的需求，才能作为基准。
- 业务需求
- 干系人需求
- 解决方案需求
- 功能需求
- 非功能需求
- 过度需求
- 项目需求
- 质量需求
需求跟踪矩阵：
- 正向跟踪：是指检查需求文件中的每个需求是否能在后继工作产品（成果）中找到对应点。
- 反向跟踪：也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果能否在需求文件中找到出处。
- 需求跟踪矩阵：是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵提供在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法。内容包括：
- 业务需求、机会、目的和目标
- 项目目标
- 项目范围（WBS可交付成果）
- 产品设计
- 产品开发
- 测试策略和测试场景
- 高层级需求到详细需求
四、定义范围
4.1 概述
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排出在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界
在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需要，然后制定出关于项目及其产品、服务和成果的详细描述。
4.2 ITTO
输入：
- 项目管理计划
- 项目章程
- 需求文件
- 组织过程资产
工具与技术
- 专家判断
- 产品分析
- 备选方案生成
- 引导式研讨会
输出
- 项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述；记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些成果而必须要展开的工作
- 项目文件更新
4.3 名词解释
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述；记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些成果而必须要展开的工作
主要内容：
- 产品范围的描述
- 产品验收标准
- 项目可交付成果
- 项目除外责任：明确哪些不属于项目范围
- 项目制约因素
- 项目假设条件
作用：
- 确定范围
- 沟通基础
- 规划和控制依据
- 变更基础
- 规划基础
产品分析：
- 产品分解
- 系统分析
- 需求分析
- 系统工程
- 价值工程：V=F/C，产品设计阶段进行的价值和成本革新活动
- 价值分析：量产后，降低成本的主要方法
备选方案生成：是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
- 头脑风暴
- 横向思维与纵向思维：横向，全面观察；纵向，结构范围，由低到高，由浅入深；
- 配对比较法
五、创建工作分解结构（WBS）
5.1 概述
创建工作分解结构是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
WBS层次：WBS将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包：
- 里程碑：某个可交付成果或者阶段的正式完成。
- 工作包：位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分
- 控制账户：管理控制点
- 规划包：控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
- WBS词典：制作WBS过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，他们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生产一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。内容包括
- 账户编码标识、账户编码、工作描述、负责组织、里程碑清单、进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、参考文献、合同信息
5.2 ITTO
输入：
- 范围管理计划
- 范围说明书
- 需求文件
- 事业环境因素
- 组织过程资产
工具与技术：
- 分解
- 专家判断
输出：
- 范围基准：是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，他被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
- 项目文件更新
5.3 名词解释
5.3.1 分解
分解：原则【功能或者技术原则、组织架构、系统或者子系统】
- 识别和分析可交付成果及相关活动
- 确定WBS的结构和编排方法
- 自上而下逐层细化分解
- 为WBS组件制定和分配标识编码
- 核实可交付成果分解的程度是恰当的
分解方式：
- 按照生命周期分解
- 按可交付物分解
- 按子项目分解
分解过程需要注意的事项：
- WBS必须是面向可交付成果的
- WBS必须符合项目的范围
- WBS的底层应该支持计划和控制的
- WBS的元素必须有人负责，而且只有一人负责
- WBS的指导
- WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
- WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与，需要项目团队成员参与；
- WBS 并非一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改
WBS的作用：
- 明确和准确说明项目范围
- 清楚的定义项目的边界
- 为各独立单位分派人员，规定这些人员的职责
- 针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性
- 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准
- 将项目工作和项目的财务账目联系起来
- 确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务
- 有助于防止需求的蔓延
六、确认范围
6.1 概述
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
主要作用：
- 使验收过程具有客观性
- 通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性，确认范围过程应根据在整个项目期间定期开展
确认范围的步骤：
- 确定需要进行范围确认的时间
- 识别范围确认需要那些投入
- 确定范围正式被接受的标准和要素
- 确定范围确认会议的组织步骤
- 组织范围确认会议
需要检查的问题：
- 可交付成果是否确认、并可确认
- 可交付成果是否有里程碑
- 是否有明确的的质量标准
- 审核和承诺是否有清晰的表达
- 项目范围是否已覆盖，有无遗漏或错误
干系人关注点的不同：
- 管理层主要关注项目范围
- 客户主要关注产品范围
- 项目管理人员主要关注项目制约因素
- 项目团队成员主要关注项目范围中与自己参与的元素和负责 的元素
确认范围与核实产品：
- 核实产品是针对产品是否完成，在项目或阶段结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整
- 确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程，侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性
确认范围与质量控制：
- 确认范围主要强调可交付成果获得客户或者烦气人的接受，质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为期制定的具体质量要求（质量标准）；
- 质量控制一般在确认范围前进行，确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行；
- 质量控制一般属于内部检查，确认范围由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收；
确认范围与项目收尾：确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行
- 确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作；
- 确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目的可交付成果，项目收尾强调验收产品。
6.2 ITTO
输入：
- 项目管理计划
- 项目文件
- 工作绩效数据
- 核实的可交付成果
工具与技术：
- 检查
- 决策
输出：
- 验收的可交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件（更新）
6.3 名词解释
七、控制范围
7.1 概述
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护
主要目的是为了防止项目镀金和项目蔓延
范围变更的原因：
- 政府政策问题
- 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
- 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案
- 项目执行组织本身发生了变化
- 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
范围变更控制工作：
- 影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展
- 判断范围变更是否已经发生
- 范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
7.2 ITTO
输入：
- 项目管理计划
- 项目文件
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
工具与技术：
- 数据分析
- 偏差分析
- 趋势分析
输出：
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划（更新）
- 项目文件
7.3 其他概念
需求获取：积极地和用户交流，获取用户需求并分析和修正，最后形成符合解决问题的用户需求，生成《用户需求说明书》
需求分析：对各种需求进行分析并抽象描述，建立一个可以指导系统的概念模型
需求定义：根据需求获取和需求分析的结果，定义准确的产品需求，生成《需求规格说明书》
需求验证：开发方和用户共同对需求文档评审，达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同的效果。
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