项目整合管理

一、概述

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

其作用犹如项链中的那根线；

项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需要进行的各种过程和活动。

项目整体（整合）管理是项目管理的核心，是整个项目成功的关键，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。

整体管理涉及整个项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域。确保项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功完成项目。

项目整体管理涉及的内容

在相互竞争的项目各分目标之间的整合
具有不同利益的个项目干系人之间的整合
在项目所需不同专业之间的整合
在项目管理各过程之间的整合
在管理与技术工作之间的整合

-	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目整合管理	制定项目章程	制定项目管理计划	指导与管理项目工作	监控项目工作实施整体变更控制	结束项目或阶段

二、制定项目章程

2.1 概述

项目章程是正式批准项目的文件。
由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，项目经理任何时候都应该在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程是有项目实施组织外部签发的，在签发项目章程之后就建立了项目与组织日常工作之间的联系。

制定项目章程基本上就是将业务需求，上项目的理由，单签对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的的产品、服务或者成果形成文件。

项目章程的内容：

项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的整体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

2.2 ITTO

输入

协议（合同）
协议定义了项目的初衷，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或者其他书面形式
项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目：项目发起人或者赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。外部项目：工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或者合同的一部分
工作说明书需要指明：业务需求、产品范围说明书、战略计划
商业论证：从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资。可基于以下一个或者多个原因而编制商业论证
- 市场需求：比如应对汽油短缺，汽车公司批准一个新能源车的研发项目
- 组织需要：合并一些只能并优化流程，降低成本
- 客户要求：
- 技术进度：
- 法律要求：如某油漆制品厂批准一个项目，需要编写有毒物质处理指南
- 生态影响：实施一个项目减少对环境的影响
- 社会需要：如新冠疫苗的研发
事业环境因素：在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。通常是项目不能直接影响的，但是会直接影响项目。项目管理一般不会更新事业环境因素，有两个例外：建设项目团队和管理项目团队。事业环境因素多数都是组织外的。
- 组织或者公司的文化与组成结构
- 政府或者行业标准
- 基础设施
- 现有人力资源
- 人事制度
- 公司工作核准制度
- 市场情况
- 项目关系人风险承受力
- 商业数据库
- 项目管理信息系统
组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
- 组织进行工作的过程与程序
  - 组织标准过程
  - 模板
  - 组织指导原则、工作指令
  - 项目收尾原则
  - 财务控制程序
- 组织整体信息存储检索知识库
  - 过程测量数据库
  - 项目档案
  - 历史信息与教训知识库
  - 问题与缺陷数据库
  - 配置管理知识库
  1. 组织过程资产是可裁剪的，可选择的；事业环境因素是不可选择、只能适应、不可裁剪的
  1. 在项目管理过程中，带管理程序的项目产出一般为组织过程资产，如变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、风险控制程序。带系统的要素一般为事业环境因素，如项目管理信息系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等
  2. 事业环境因素都是客观存在的，对项目管理起到“限制”作用，组织过程资产是历史经验信息，对项目起到“帮助作用”

工具与技术

专家判断：用来评价制定项目章程的依据，任何具有专门知识或培训的集体或个人都可以提供此类专家知识。
- 实施组织内部的其他单位
- 咨询公司
- 包括客户和赞助人在内的利害关系者
- 专业和技术协会
- 行业集团
引导技术：团体领导者诱发团体成员积极发言的方法
- 头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理

输出

项目章程：是正式批准项目的文件。

记忆方法：三从四得

三从：从过程想结果、从结果知输入、从输入选工具

四得：一得文件计划、二得成果数据、三得变更请求、四得因素资产

项目启动会议

外部启动会：甲方、乙方、监理方
内部启动会：项目组织内部
内部启动会通常有项目经理负责组织和召开
主要目的是使项目的主要利益相关者明确项目目标、范围、需求、背景及各自的职责和权限
会议需要做好以下几个方面

确定会议目标
做好会议前准备工作
明确并通知参加会议的人员
明确会议的主要议题
做好记录

三、制定项目管理计划

3.1 概述

项目管理计划记录了计划过程组的哥哥计划子过程的全部成果

项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一选定过程的实施水平
对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配置变更的方式方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间的沟通需要与技术
选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策、对内容、范围和时间安排的关键审查

3.2 ITTO

输入：

项目章程
其他过程的输出结果
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术：

专家判断
引导技术

输出：

项目管理计划

四、指导与管理项目执行

4.1 概述

指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
指导与管理项目执行还要求实施：

批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
批准的预防措施：降低潜在的消极后果发生的可能性
批准的缺陷补救措施：纠正质量过程发现的产品缺陷

4.2 ITTO

输入

项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

专家判断
项目管理信息系统
会议

输出

可交付成果：是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果通常是为实现目标完成的有形组件，也可包括项目管理计划。
工作绩效数据：是在执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据局是最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。
- 表明进度绩效的状态信息
- 已完成与尚未完成的可交付成果
- 已经开始与已经完成的计划活动
- 质量标准满足的程度
- 批准与已经开销的费用
- 对已完成开始的计划活动的估算
- 绩效过程中的计划活动实际完成百分比
- 汲取并记录且转入经验教训知识库的教训
- 资源利用的细节
变更需求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
- 预防措施：可以避免过去人们常犯的错误
- 纠正措施：告诉项目成员如何正确的做事
- 缺陷补救：让某人将错误部分重做
- 更新：对正规受控的文件和计划等变更、反映修改内容
项目管理计划更新
项目文件更新

五、监控项目工作

5.1 概述

监控和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。
监控室贯穿项目始终的，包括收集、测量并散发绩效信息。
评价测量结果和实施过程改进的趋势。

5.2 ITTO

输入

项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息：从控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，整合分析得到，将工作绩效数据转化为工作绩效信息，考虑了背景和关系，可以作为项目决策可靠依据。
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

专家判断
分析技术：根据可能的项目或环境的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。（回归分析、分组分析、因果分析、根本原因分析、预测分析等）
项目管理信息系统
会议

输出

变更请求
工作绩效报告：汇编工作绩效信息，形成纸质版或电子项目文件，包括状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新
项目管理计划更新
项目文件更新

关于工作绩效数据、绩效信息、绩效报告的区别

六、实施整体变更请求

6.1 概述

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。

6.2 ITTO

输入

项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产

工具与技术

专家判断
会议
变更控制工具

输出

批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新

变更控制工具

简化版
详细版

七、结束项目或阶段

7.1 概述

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
本过程的主要作用：是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
本过程的成果是：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产更新。

项目收尾：主要包括合同收尾和管理（行政）收尾
管理收尾主要是手机项目记录、分析经验教训，收集、整理、分发和归档各项项目文件，以便正式确认项目产品合格性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力以及非人力资源的释放。每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训，从而防止项目信息丢失。
合同收尾，针对合同，每个合同需要且只需要一次合体收尾；而管理收尾针对整个项目的各个阶段，每个阶段结束都需要管理收尾，管理收尾需要由项目发起人或高层管理者给项目经理签发书面确认，合同收尾则要买方采购管理员向买方签发合同结束的书面确认。

7.2 ITTO

输入

项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产

工具与技术

专家判断
会议
分析技术

输出

最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新

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一、概述

二、制定项目章程

2.1 概述

2.2 ITTO

项目启动会议

三、制定项目管理计划

3.1 概述

3.2 ITTO

四、指导与管理项目执行

4.1 概述

4.2 ITTO

五、监控项目工作

5.1 概述

5.2 ITTO

六、实施整体变更请求

6.1 概述

6.2 ITTO

七、结束项目或阶段

7.1 概述

7.2 ITTO

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