项目管理办公室（PMO） 的不同定位
目前企业的现状是在不同的企业，项目管理办公室会有不同的来源，背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。所以我们会剖析一下PMO不同的定位跟需求，PMO主要是管什么。
在不同的企业内PMO的不同的定位来源主要取决发起的领导他认为企业内在哪个方面有欠缺，通常他可能会要求分管这方面的副总在他的下面牵头建立一个项目管理办公室，这个项目管理办公室它的定位以及它的角色职责状语从句：职能就是要解决公司一把手认为的现在企业内哪方面失衡的问题通常我们认为项目管理办公室的基础定位会有五类，包括战略型，控制型，运作型，支持型和顾问型。
01战略型PMO
在很多的企业内往往是由战略规划部，战略管理部或者是总经办，它其实是由这些部门逐渐转型或者分化出一些职能，形成战略型的项目管理办公室。
通常当产生战略型项目管理办公室的时候主要的原因是因为领导认为企业的战略落不了地，咱们国家其实绝大部分的企业越来越习惯于做战略规划这件事情了，在很多国企和央企里面如果没有战略规划也是有十三五规划的，十三五规划也属于五年规划，但凡是五到十年的规划理论上都是属于战略层面的规划。
在咱们国家很多的企业能够看到它最大的挑战不在于做不出战略规划来，因为如果实在做不出来可以请咨询公司来做，都能规划出非常系统化，非常牛的战略规划。现在绝大部分企业最大的痛是战略规划落不了地，甚至还能看到一部分企业它的战略规划是战略规划，企业工作计划是工作计划，企业不同的工作目标是不同的工作目标。这样就会形成一个问题，最后发现企业内大家日常工作的工作计划跟企业的战略规划跟考核的目标现在脱离了，脱离的结果就导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。
这个问题对企业的转型和发展就产生了非常大的影响，这个时候一部分的企业领导想出来的解决办法就是产生战略型的项目管理办公室，把它主要责任定位成如何能够让企业内各个不同的项目能够跟公司整体的战略规划保持一致。通常领导最怕出现企业内有一个很好的战略规划，但是企业内各个部门基于自己的想法产生了各个不同的项目，这些项目跟战略规划方向还不一致，这样会产生执行跟想象的方向是脱离的。这就是战略型项目管理办公室的定位，解决如何能够让不同的项目，不同的工作与战略规划衔接和保持一致。
02控制型PMO项目管理论坛
在咱们国家，控制型的项目管理办公室它最早出现是在软件行业的软件开发。最开始做软件外包的产生了大量常态化软件类的项目和产品类的项目，当这些项目越来越多的时候这里面最大的挑战就在于质量管理。大家知道IT产品它很多潜在的问题不一定通过测试就能够发现，所以过程的控制就变得非常重要，在这个时候发现很多软件行业的质量管理部门管着管着，发现自己主要的工作是管理一大堆的产品项目，这个时候质量部门就不单单是在做质量管理，它还在做项目的质量的管理，做着做着就变成了项目管理，这样一部分质量管理部门的人和角色就分化成了项目管理办公室的角色。
它主要的工作其实是要求大家按照一个规范的标准跟过程去开展产品开发或者软件开发的工作，这样其实是为了确保过程控制的可靠性。这个时候它主要的工作就是管控，管控主要的关注点就是大家的合规性，就是大家有没有按照公司的规定跟要求去做项目管理的工作;管控的目的就是为了确保过程上的方法，去确保项目的质量，所以这一部分就是控制型的项目管理办公室的定位，它的主要目标是做管控的。
03运作型PMO
通常认为企业发展到一定阶段的时候，项目经理会被划归到项目管理办公室管，大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事，因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任，很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管，这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。
当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候，这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理，就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。
这件事听起来挺好的，貌似项目管理办公室的权利增加了，因为它管了很多人，但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的，这个时候责任也大了风险也大了，因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候，如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室，把项目经理放到项目管理办公室之后，如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候，这个时候项目是很难成功的。
其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大，资源比较多的职能部门负责人底下，因为职能部门负责人他可能还更容易帮助项目经理去把项目做成功。这个时候其实是每个企业都要做的判断，这个判断就是要不要把项目经理划归到项目管理办公室底下，这个其实从PMP，PMI的理论上讲就是我们所说的平衡矩阵或者是弱矩阵跟强矩阵之间的区别。
大家知道当出现了项目管理办公室这样一个部门的时候就意味着企业偏向于矩阵式的管理模式，矩阵式的管理模式跟职能的管理模式最大的区别就是职能管理模式每个人听一个人就行了，直接听领导的就可以，一旦到了矩阵型的管理模式下一个人至少要听两个人的，一个是职能领导一个可能是跟项目相关的领导。在这种情况下如果我们把项目经理不划归到项目经理办公室管的时候，通常我们会认为企业是一个弱矩阵或者是平衡矩阵，如果项目经理划归到项目经理办公室管的时候，企业一定是一个强矩阵。
强矩阵有一个特点，在西方国家在美国是比较典型的，强矩阵的组织结构之下每一个职能部门更倾向于像资源池，资源池在这里的概念就是职能部门它更多的不承担责任，它只起到培养专业人才的定位，这就变成了项目管理办公室它的项目经理可以根据它的需要，它对资源池内的人的能力的评价去挑选自己认为合适的人来做项目，同时付出报酬。目前在咱们国家通常还不具备这样的条件，目前在咱们国家能够看到项目管理办公室更多还是战略型跟控制型的比较普遍，最普遍的是支持型的项目管理办公室。
04支持型PMO
支持型的特点就是项目管理办公室最开始出现主要的职责并不是管着大家，也不是监督大家，它最开始出现的职责是为了服务大家，它首先是服务的角色。企业内很多项目组在进行项目管理的时候发现有好多活是新产生的，这些活可能按照任何一个职能部门都不管，意味着没有人管了，那这时候项目管理办公室出现的目的就是先把这些没人管的活管起来，在管的过程中把这些活的职责分配出去，分配到该归谁管归谁管。
05顾问型PMO
顾问型的项目管理办公室目前我们能看到尤其是银行或者金融行业里边出现的比较普遍，他出现比较普遍的原因是因为什么呢？大家知道金融行业在前几年开始不断的推6C的，包括敏捷，这几种工作有一个特点。它们从西方的方法论里面就定义了一个角色叫教练，后来发现在推行6C这一部分企业里边教练的角色就逐渐的深入人心了，所以项目管理办公室是由一部分比较成功的教练转型过来的。
这一部分人在企业内更多像导师或者是教练的角色，他更多是指导大家如何开展项目。包括银行的客户他们的项目管理办公室就是这样出来的，它最早的时候公司在推6C，在推6C就要定义出一定会有倡导者的角色，教练的角色，这一部分角色做着做着就由原来单纯6C的这种项目管理变成了所有的项目管理，逐渐就形成了一个平台，之后形成了一个部门，这个部门就把所有跟项目管理相关的工作承担起来了，更多的像原来的定位一样变成了导师跟顾问的角色。
这五种类型其实就是企业内项目管理办公室的五种基础角色和定位，这五种基础角色和定位并不是说每个企业只能选一个，在一些企业内往往一个项目管理办公室或者是项目管理部同时承担这几个不同的角色，当然我们会认为最完善的项目管理办公室应该是这五个角色都承担的。
它其实是循序渐进的，循序渐进的概念就是很多企业先从某一个项目管理办公室的定位切入，切入之后逐渐完善其它的角色和定位，最终会变成所有的角色定位都齐全的项目管理办公室，但往往这个过程需要很多年的时间，至少需要五到十年甚至更长的时间才能把所有的角色定位全都完善过来。
所以，当我们去看企业内项目管理办公室最开始定位的时候最好先定一个定位，这个定位来源于项目管理办公室分管的领导本身是管什么的，他的性格是什么样的，他倾向用什么样的领导方式，以及他上面更大的领导希望的项目管理办公室是站在什么样的姿态去解决项目管理问题的，这个解决了我们到底从什么样的定位切入的问题，这个就是咱们说的项目管理办公室的来源和定位。
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今天的分享就到这里啦，我们下期再见！By-By~
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