[项目管理-14]：大规模组织的项目管理办公室PMO

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第1章什么是PMO

1.1 PMO定义

1.2 PMO的由来

1.3 PMP的职责

第2章 PMO的组织架构

1.1 架构

1.2 人员组成

1.3 类型

1.4 运作方式

1.5 PMO需要的能力

1.6 PMO项目经理和普通项目经理有什么区别？

第1章什么是PMO

1.1 PMO定义

在小规模的组织中，项目管理是有少数人项目经理承担的。

然在，在大规模组织中，随着同时并发的项目的变多，项目规模的变大，项目管理不再是少数人承担，而是由一群专业项目经理承担。这就是PMO。

项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的职能部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

至此，在组织层面，项目管理本身也变成了一个职能部门，一个专门负责项目管理的职能部门。与其他职能管理，如产品经理职能部门、系统需求职能部门、产品架构职能部门、产品研发职能部门、产品测试职能部门成了同等级别的职能部门。

1.2 PMO的由来

PMO最早出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应运而生。

1.3 PMP的职责

PMO是项目经理聚居的地方，不但负责为不同的项目提供项目经理，进行项目管理，还负责对项目经理的管理能力进行培训和指导。是组织内，项目经理的摇篮。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制：（1）项目管理流程；（2）培养项目经理团队；（3）建立项目管理信息系统；（4）对项目提供顾问式指导；（5）开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PMO在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

PMO通常具有如下的责任与功能：

1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。临时机构往往用来管理一些特定项目，如企业购并项目。永久性PMO适用于管理具有固定时间周期的一组项目，或者支持组织项目的不断进行。

第2章 PMO的组织架构

1.1 架构

PMO是一个专门的职能组织，自然有独立的组织架构

1.2 人员组成

项目办公室人员配备对于两方面比较敏感：

一是，项目办公室在组织的项目管理中是否起着核心的指导作用，

二是，项目办公室所支持的职能范围。

（1）如果项目办公室只是起简单的支持和辅助作用

那么，项目办公室人员配备则是比较简单的事，只由几个人组成便可：一位富有多年项目管理经验的主管、一位或两位富有扎实项目管理技巧的专业人员和一位能处理日常事务的专业文秘来进行文字处理和档案管理以及组织其他部门进行日常联系，等。或者，整个项目办公室只由一位全能的专家组成，由他主要负责项目管理。这种简单配置的主要作用在于，当组织内部出现项目管理的问题时，则采用具体项目具体处理的方式运作。

（2）如果项目办公室在组织中起着核心的指导作用，人员配备则较为复杂。

项目办公室则应由一位主管、多位专业人员和行政管理人员组成。该主管应被正式赋予相当大的权利，以显示上层管理者对项目有效管理的严肃性。该主管在组织机构中的位置应等同于高层职能经理的位置。

项目办公室的专业人员应具有广泛的经验和技巧：

其中有新手能对基本预算提供技术支持，安排工作进程，配置资源和解决计算机软件问题等，
也有专家能解决任何与项目相关的问题。
行政管理人员应具备文字处理、数据库维护和办公室交流沟通等基本技能。

项目办公室的人员配备也要随着其工作的变化而调整。

如果项目办公室需要为组织制定项目管理标准和程序，那么，必需配备有相当实际经验的专业人员来进行；
如果项目办公室提供咨询、辅导和培训，则要提供经验丰富的项目管理专家。

1.3 类型

1.4 运作方式

1.5 PMO需要的能力

（1）过程构建能力

对于一个PMO来说，通常会面对这样一种情况，要么是组织没有标准化的过程，要么就是过程中有需要优化的地方。这就需要PMO基于日常的项目工作，做过程标准化，同时在项目持续运行期间还要洞察阻碍和不合理，做持续改进。

所以过程构建能力，并不是我们能把一件事从开始到结束捋清楚这么简单，而是基于你对组织内的项目特点和团队能力做全周期效率提升和赋能的过程。

（2）资源协同能力

大多数企业，无论是创业公司还是已经发展很成熟的公司，做项目阶段，都会存在资源紧张，或者资源不平衡的情况，那么基于这些情况，PMO需要具备能力洞察这种资源紧张、不平衡，重要的是要尽可能多去协调资源，同时把不平衡配平，做到资源利用最大化。

（3）多项目管理能力

众所周知，单项目管理与多项目管理根本就不是一个领域。

一方面，关注的项目结果的指示器是不同的，另一方面，对于关注项目的方法和策略也是不同的，正所谓组织级项目管理或者叫项目集或项目组合管理，这种能力在项目管理领域中有多种描述和展现方式，所以PMO需要锻炼自己的多项目管理能力。

（4）演讲及培训能力

PMO不仅要掌握全局，更需要在团队中带动氛围，在必要的时候为团队赋能，当我们制定了一个规范和流程的时候，或者给项目团队做输入的时候，需要锻炼自己的演讲及培训能力。

1.6 PMO项目经理和普通项目经理有什么区别？

（1）可利用资源范围

项目经理对项目资源做合理调配和控制，目的是为了更好地实现项目目标；

而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

（2）关注重点不同

项目经理管理的内容很广，包括进度、费用、成本和质量等；

而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

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