作者：阡陌孔明来源：教育家头条(ID:jiaoyujia51)如果你想成为一名高效的领导者，你必须经常做决策：决定聘用哪一个人，使用哪一套教学体系，采用哪一种业务战略，而且稍有不慎，一个错误的决定会造成巨大损失。所以，不管你是初入职场的小白，还是久经“杀场”的职场老油条，尤其是领导者，都需要具备决策力。决策力是领导力的重要组成。决策再正确，再有远见，如果没有人去执行或者执行打折扣都将是纸上谈兵或事倍功半。校长如何做出正确的决策？我有一个粉丝校长曾告诉我说“校区的管理就是决策”，虽然说得比较片面，但也不无道理。因为无论是重大战略决策还是中高管的提拔任用，大大小小的决策都会影响到机构的运作和发展。可以这样说决策是校长的一项基本职能，校长的领导活动实际上就是制定决策和实施决策的过程。既然决策如此最重要，那我们又当如何较科学的的做决策呢？一个完整的决策过程应当如下：这是我们大多数校长经常使用的决策路径。而今天我为大家分享两个个更加好用的决策工具——“决策画布”与“SWOT分析”接下来我就为大家具体讲讲如何使用这个工具？

决策画布

A. 什么是“决策画布”？

“决策画布” 是一套辅助做决策的思维工具。它的灵感来自于著名的“商业画布”模型。我们可以将做决策时，需要用到的信息和思考纬度全部放在这张画布上，并且建立逻辑关联，从而帮助大家能够清晰明了地审视现状，高效做出决策。决策画布模型如下：决策画布模型接下来我会详细介绍决策画布的每一个部分，以及如何使用它。

B、如何使用“决策画布”？

决策画布一共分为7个板块。分别是：困境，目标，冲突，选择，机会成本，优先级打分，计划。为了方便大家理解，下面我用一位校长在我们孔孟问答上提的问题来举例，详细解释如何使用“决策画布”。以下是这位校长的提问：我在某大型教育培训机构呆了4年，做到了执行校长一职，机构福利很好，也受到领导器重。但感觉工作内容繁琐，后期发展遇到瓶颈，同时自己厌倦了同事之间的人际关系。后来一朋友找到我希望我到他的机构任职，工资水平比现在高一点，但福利差很多。朋友的机构虽小，但朋友很有诚意，给我施展的平台更大，承诺后面新开一家校区由我全权负责，这样我工作方面能成长的地方也更多。我正在犹豫的时候，原来机构的领导找到我，希望我能留下，并承诺以后给我更大的自主权，给我一部分股权。现在，我应该如何做决策？简单来说，这是一个“留在老机构还是去新机构？”的二选一问题。我相信很多校长在职业生涯中都会面临的一个选择。接下来我就用决策画布模型来进行分析。1、困境所谓困境，就是做决策时的场景范围。这里面包括背景信息，与决策有关的人员，以及你所面临的具体问题。为什么要先框定困境范围？因为这能避免你后面被无关的信息所困扰。很多时候我们做决策分析时，起点都在正轨上，可随着后期信息量的增多，思路很容易被带到别的领域去，发生思维“脱轨”的情况。而这，是导致思维无用功的一大因素。以上面的事例来讲，困境的场景范围很清楚，这是一道围绕在原机构和新机构之间的职业生涯选择题。原机构的老板和新机构的老板就是与决策直接相关的人。所以在后面思考时，就不要变成“我该不该改行？”，“我是不是要自己创业？”，“我要不要再找其他更好的平台？”，这些都是思维脱轨。2、目标你希望自己做出的决策，最后达到什么结果。用一句话概括出来，就是你的目标。任何一项决策，都有一个核心目标。它是开启你思考如何做决策的关键动机。在上面这个例子中，这位校长在只言片语中其实提到了自己的目标，例如“后期发展”，“自主权”“股权”等等，只是还没有那么明确。这时需要做的，是抽离出关键字词，重新组织语言，清晰描述目标。这么做的好处，是帮助我们集中注意力。围绕目标再来审视对应决策，会更加一目了然。因此，我将这位校长的目标概括为下面一句话：实现个人工作经验的持续丰富和成长，获得更大的权利和好的发展。3、冲突有了清晰的决策目标，那么阻止你去完成目标的东西，就是“冲突”。在这个案例中，冲突来自于两方。来自原机构的冲突很明显：繁琐的工作内容，局限的成长空间，无聊的人际关系；而来自新机构的冲突这位校长并没有说出来，但其实是有的。新机构规模小，在通常意义上，也就意味着平台资源有限，业务量不高，行业地位低等弊端。另外，机构小，员工人数少，这意味着很可能你需要一个人身兼数职。虽然在这个过程中也会得到成长，但这些“成长”是否有意义？是否真的对你实现目标有帮助？这里是需要打问号的。所以决策画布进展到这一环节，会发现信息量有所不足。这时，我们需要暂停分析推演，引入外部调查来补充信息。比如，将老机构阻碍你成长的条件全部罗列出来；再比如，去和新机构的领导沟通，问清楚新机构能给你提供的具体条件有哪些，是配备更多的下属，还是赋予更多的权力空间，或者是让你接触最核心的项目？在进行冲突分析的时候，信息的获取一定要完整。台面上的显性冲突和台面下的隐性冲突都要考虑到，因为它们都会影响接下来的决定。4、选择在这个案例中，可供选择的选项是很清楚的。但依然不要停止思考，我们承接上一环节的分析，继续深挖：目前的选择，分别能够解决哪些冲突？假如跳槽到新机构，哪些冲突得到了解决？例如：管理上获得更多自主权，负责更多的，工作内容不繁琐等等。这些，同样需要通过反复沟通和调查来补足信息。只有当我们把各自选项下对应的冲突解决了，才能评估出各选项的优势，从而掌握全局。5、机会成本在明确了各选项所能解决的冲突之后，我们还需要分析机会成本。即：被放弃的选择，会给我们带来什么潜在损失？这样做的好处，是能够全面审视和掂量每一个选项，从而做出最理性的判断。在上面的案例中，由于信息不完整，因此我假定两个选择，分别会产生的机会成本如下：去新机构，原来大机构的光环就不复存在，不再能享受完善的交流培训机会，同时也享受不到优厚的福利待遇；而呆在原机构，可能会受制于繁琐的制度流程，同时原机构也没有新机构灵活，难以快速做出自己想要的东西。这个时候，我们再回过头去看目标。选择哪一个，心里应该七八成有谱了。6、优先级打分这一环节，是对前面所有分析的总结，即：对每一个选项的优势进行排序打分，从而找到符合自己目标的最佳选择。通过前面的分析，我们的目标早已锁定为“实现个人工作经验的持续丰富和成长，获得更大的权利和好的发展”，那么对这个目标能够做出越多贡献的因素，所打的分数就越高。例如：更重要的工作任务(90分)，跨部门的合作机会(65分)。相反，那些不能对目标进行直接贡献的，但在你看来同样重要的东西，所打的分数就要低一些。例如，薪资福利待遇(50分)，上班路程远近(30分)等。分数的具体数值，依据每个人的经验感受来设定，这里不多赘述。这一环节的最后，会呈现出一个排序清单，里面每一个选项对目标的贡献值一目了然(如下图)。7、计划前面的6个环节，基本完成了分析，做出了决定。到了这个环节，就进入到执行决策的计划阶段。此时，我们需要审视自己手上已经拥有和即将拥有的资源，来帮助我们将决策付诸实践。同样的，由于这个案例缺少更多信息，这里我继续假设接下来会发生的一系列事情，来完成这个计划。假设现在做出了呆在原机构的决定，和老板也谈妥了条件，那么就要开始准备迎接新的挑战。例如，接下来你会被分配到一个关键部门，那么就要提前了解清楚该部门的业务内容，人员结构，以及你的角色任务。行动上，你可以和该部门的同事主动沟通，或者侧面从老板那里探听一些情报，也可以先以观察者的身份参与几个项目，熟悉这里的工作风格等等。这些，都是基于决策之后要进行的下一步计划。至此，决策画布的分析流程全部完成。

C、使用“决策画布”时的注意事项

第一，在整个分析过程中，都要紧盯目标。最后我们做出来的决策，一定是能对实现目标进行最大贡献的选项；第二，目标只能有一个。当多个目标同时出现时，要学会删减，找到最重要的那个目标。不要妄图做一箭双雕或一箭三雕的决策，否则容易陷入互相矛盾的境地；第三，记住“冲突是对目标的直接阻碍，选择是对冲突的对应解决，机会成本是对选择的反向补充，优先级打分是最后的优势总结”；决策画布是一项帮助我们做决策时进行信息梳理和逻辑分析的工具，它的意义并不是最终解决“选择哪个”的问题，而是提供一套分析思路。不同的人使用，完全可以得出不同的结论。

SWOT分析

除了上面的“决策画布”我们还可以借助另一个分析工具SWOT分析。SWOT就是四个英文单词的首字母缩写，Strength，Weakness，Opportunity，Threaten。分别代表：优势(S)，劣势(W)，机会(O)，威胁(T)。然后这里面，优势(S)，劣势(W)，是内部因素；机会(O)，威胁(T)，是外部因素。举个例子来说，假如你想两年内把学校做到区域第一的文化培训机构，但不知道选择哪种战略，这个时候我们就可以分三步来进行分析：1、罗列学校内部优势和劣势，可能面临的外部机会与威胁。优势(S)，就是机构相比其他竞争对手所具有的“人无我有，人有我优”的地方，比如和公校有着比较牢靠的合作关系、有办学许可证、师资比较雄厚、开校久品牌知名度高。劣势(W)，就是机构有啥缺点或者缺陷，会拖自己后退的没？比如老师不服管、团队斗志不强、环创过时、教材老套、硬件设施老化、口碑下滑。机会(O)，凡是对我们有利的都是机会，比如，政府对无证机构的整顿、公校课后服务的购买、获得某知名媒体的报道、学生考了全县状元等。威胁(T)，凡是对我们不利的地方都是威胁。比如竞争对手的课程性价比高、教法新颖、环境优美、增值服务好、生源渠道更广等。当然，在分析的时候，会把每一个对应的因素，填写到SWOT矩阵表里面。2、将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略A. SO(优势+机会)最重要，这是学校未来的核心发展。B. WT(弱点+风险)其次重要，因为不做学校可能就要死了。C. 接下来，WO(弱点+机会)要稍微重要一些，因为弱点很可能可以靠招人来完善，但机会是可遇不可求的。D. ST(优势+风险)是优先级最低的，这一块的有一些方案可能你们很久以前就已经打算要做了，现在你们知道，这里可以先缓缓，先做其他的。通过SWOT分析同样也能快速、准确的作出决策。当然决策的方法还有很多，比如决策树、集体决议、头脑风暴、贝叶斯定理等，我就不一一分享了。

如何让员工有效执行？

那如何确保员工有效执行呢？我依然先讲一个案例：重庆的李校长给我讲了这样一个案例，说他手下有一个市场专员小张，能力还行，每次工作也都能按时完成，但却总是不能让李校满意。一次，李校长让小张帮忙调查一下重庆沙坪坝区主要培训机构的情况，因为有个重要的客户从北京过来谈投资的问题。小张接到任务就忙开了。半天之后，小张给王校长发来一封电子邮件，上面密密麻麻地写着20多家机构的信息，总共有20多页，包括机构等级、地理位置、规模、装修级别等这些浮于表面的东西。李校长看到这封邮件就皱了眉头，显然，他不是很满意。他希望看到的是深入而简洁明了的说明，最好还有一些对比和建议，比如，哪家的教学质量做得好或哪家的服务做得有特色，最大的竞争对手是谁，这些李校长都没有看到。但小张似乎又无可指责，因为小张确实将工作做了。李校长抱怨小张做事情太死板，没有悟性。说他工作卖力却不走心，有了执行，却没有执行到位。听到这里我不禁为小张感到委屈，如果领导安排任务不明确，全凭下属去悟，去揣测，任务的目的，任务的需求，那10个下属就可能提交10个不同的结果。领导最重要的两件事就是管事和驭人，而最难的就是如何驾驭你的下属，而在用人之时能否明确合理的安排任务就是你管理水平高低的体现。明确合理的安排，将有助于员工有效执行，提升整个团队的工作效率。那我们如何安排任务，让员工有效执行呢？在这里孔明老师给大家分享一个行之有效的方法——5W2H分析法。用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，明确任务是什么、怎么做、何时完成、由谁负责、做到什么程度等一系列问题：(1)What——是什么？目的是什么？做什么工作？(2)Why——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？(3)Who——谁？由谁来做？(4)When——何时？什么时间做？什么时机最适宜？(5) Where——何处？在哪里做？(6)How——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？(7) How much——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用预算如何？如果在布置任务的时候通过5W2H分析法把任务明确合理的安排下去，少了“领悟，揣测”，员工执行起来很轻松，一切又在领导的把控之中。那回到前面的案例，借助5W2H分析法，李校可以这样布置任务：小张，后天有一位从北京来的重要客户到我校洽谈合作的事情，我需要一些数据，麻烦你在明天下班之前把沙坪坝区域内所有三家校区以上的培训机构的调查一下，你可以借助现有的市场渠道，网络渠道，学生及家长的渠道等多渠道调查，力求准确可信。最后你对比分析一下他们的办学规模、师资情况、在校人数、主营产品、教学质量、教务服务水平这些主要信息，你筛选出前10家，将他们的信息做成表格发到我邮箱。我给你派5名老师协助你，拨付给你5000元的经费，具体如何实施由你统筹安排。这样，小张接到任务后还会茫然不知所措，辛辛苦苦一番却是徒劳吗？要做到有效执行，领导明确合理安排任务是前提，任务的执行者也尤为关键。作为下属在接到任务时也同样的可以借用5W2H法来分析拆解任务，这样才能保证和领导同频，做到有效执行。

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