项目临时变更时，项目经理应该如何应对？

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项目发生变更时，客户要求成本和质量都要得到保证，项目经理如何应对? 掌握正确的解决之道，你就能四两拨千斤，与客户取得双赢。许多资深项目经理都懂得这个道理，因此反而很欢迎这样的变更。危机往往就是转机，他们知道，这正是争取更多资源的契机，而且客户也会获得更多的价值，利于双赢。

1、项目经理的难题

项目金三角(质量、成本、进度)的任何一项都会与其他项目联动。一旦项目发生变更，项目经理询问客户：“成本、质量哪个可以牺牲?”得到的答案都是“全部不能牺牲”。

这根本是不可能的嘛!项目经理该怎么办呢?

这是个项目执行上很常见的问题，但问题的解决之道却不在项目管理，而偏向沟通方法与心理学。

2、客户的投资要获得最大回报

我们先以“换位思考”的方式站在项目干系人(即客户)的角度来想想看。

这里所说的客户，多半是客户公司的代表，也就是跟我们一样的上班族，唯一区别在于彼此服务的对象不同。

乙方项目经理的职责是提交产品满足客户公司，而甲方代表的责任便是善尽监督之责，确保每一分投资获得最大的回报。

既然客户公司花了钱，就期待得到最大的效益，这跟我们去购物是一样的心态，最好能用很少的钱买到最赞的东西，而这位客户代表既然被公司授权，首要之务就是确保乙方可以满足他的上司。

所以当我们问他“成本、质量哪个可以牺牲”时，项目经理心里想的固然是“项目金三角”的逻辑，但对方的反应却可能是：“什么!追加成本?牺牲品质?是要我帮你们的利益背书吗?老板会宰了我!”

这时他不但不会点头，反倒会出现两种反应：立即“启动结界”进入“防御模式”，或者“开启保险”进入“战斗模式”。不论是哪一种，项目经理接下来的日子都不会好过。

3、销售高手只做“加法”

销售高手有一点是值得我们学习的：面对客户，他们只做“加法”，不做“减法”。他们总是强调更多的效益所带来的好处与优点(当然前提是付出成本)，而不太强调客户的牺牲。

举个例子来说。有两家卖蜜饯的店铺，开在同一条街上。这两家蜜饯的味道和价钱都差不多。但一家门庭若市，另一家却乏人问津。

原来顾客买梅子时，A老板先舀几颗到袋子里，然后看着秤一直追加梅子，直到顾客要买的量，报了价格后，竟又多舀了两颗梅子进袋里。

至于B老板则是手感精准，只舀一勺梅子就很接近顾客买的量，但超过一些，他便从袋中舀出一两颗。当看到“属于我的梅子”被拿回去时，顾客的心情可想而知!

每天都在卖蜜饯的人，A老板的手感会差吗?应该不会，但他更了解人性。他知道顾客都喜欢“加法”，痛恨“减法”。

4、让客户确定工作的“优先级”

项目经理不要强调“牺牲”这件事，要先让客户觉得，我们有决心做到100分，“满足你所有的要求甚至更多(我们牺牲就好，你不用牺牲)”。

但因为时间限制(口头上少强调人力限制或预算限制，因为人力是乙方的责任，而预算限制则有怪罪甲方小气的嫌疑，唯有时间是归上帝管辖)，我们需要你给我们一个“优先级”，我们先把最重要的事情做好之后，再来处理剩下的工作。

一定要给客户安心感，让他觉得我们不想规避掉任何工作，只是需要一个工作的优先顺序罢了，而且“你身为客户，绝对有这个权力来指导我们先后缓急”。

5、项目经理一方的成本不会增加

有的项目经理可能会担心，万一优先的事情做完后，客户跑来要我们完成剩余的工作，要我们交出那120分怎么办?这样不是增加我们额外的成本吗?

这类难搞的项目，通常是质量、成本、进度限制较严格的，直到项目完成前，每天都是紧锣密鼓像打仗一样地进行，当第一优先的事情完成后，原本第二优先的工作马上就会递补成第一，所以总是有“最急迫”的问题要处理。

对于最终的交付期，客户可能比你还要在意，所以不太可能deadline前客户还有闲功夫要你慢慢做些雕花镶金的工作，就算有空闲时间，客户代表多半会跟公司汇报以提早结束项目，这样对他自己的绩效也有帮助。

如果项目经理能做出这样的引导，客户会比较安心。项目经理要做的，就是尽量把问题变成“眼前”我们该如何决定“先后顺序”，如此而已。必要时，项目经理还可建议客户投入更多资源以获得加倍回报。所以项目经理不要把问题弄得那么严重，要求客户对“未来”可能的牺牲当下就做出取舍，甚至去背书画押。

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