MRPII/ERP简单总结

对于20世纪以前的生产管理，主要是靠经验和习惯，但是随着系统越来越复杂，光靠人的经验和习惯是没办法来处理生产管理的方方面面，如经营规划，人员配置，生产线配置，生产工艺配置，销售管理，物料的采购和管理等等等等。随着计算机技术的发展，系统大规模存储运算、仿真和迭代成为了可能。这时候自然而然就出现了一系列的生产管理理论，例如MRP, JIT, Toyota Way。随着网络技术、软件技术和信息技术的不断发展以及全球化的浪潮，单个工厂和企业的生产管理对于一个企业的运营和成长是远远不够的，从而涌现了企业之间的信息交互以及客户管理（CRM），供应链管理（SCM），产品生命周期管理（PLM）等等诸多需求。到20世纪90年代，ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源管理慢慢成熟起来，ERP把企业运行所涉及的方方面面的本体都视为资源，如人力，物料，客户关系，供应链关系等等。ERP力求集成企业的物流、信息流和资金流。

制造资源计划(Manufacturing Resource Planning, MRP II)是美国在20世纪70年代末80年代初提出的一种现代企业生产管理模式和组织生产的方式。它的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化来组织制造资源，实现按时按量生产。具体地说，就是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按照时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料的准确订货和有效供给；根据产品完工日期制定生产计划，按照基于产品结构的物料需求组织生产，并进行准确的成本自动核算。MRP II系统分为5个计划层次：经营规划，生产规划，主生产计划，物料需求计划和生产/采购计划。简单来说就是要解决几个问题：企业要实现什么样的经营/盈利？为了实现企业的盈利目标，需要生产什么样的产品，每种产品的量是多少？具体到每个月或周日，具体需要生产的产品量是多少？要进行生产，需要什么样的物料？综合库存存量和生产的需要，该制定什么样的采购计划，在什么时候进行采购，采购多少？生产的具体工艺是怎么安排的？

1. 经营规划：是整个企业的行动纲领，是最高层次的规划，有关年销售额，年利润率，年增长率等宏观指标。经营规划必须分解为可执行的较低层次的规划才能实现。

2. 生产规划(Production Planning，PP)：是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲（Production Plan Schema，PPS）是生产规划的表现形式。生产规划是对应于销售规划的，同属于销售和运作规划（Sales and Operations Planning, SOP)。生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期（1-3年）中每一产品类的月生产量、所有产品类的月汇总量、每一产品类的年汇总量、所有产品的年度汇总量。

生产计划大纲反映了如下问题：
1) 每类产品在未来的一段时间内需要制造多少？
2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？
3) 采用哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？

生产规划的作用：
1) 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。
2) 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。
3) 控制拖欠量或库存量。
4) 作为编制主生产计划（MPS）的依据。

3. 主生产计划（Master Production Schedule，MPS）：是对企业生产计划的细化，用一协调生产需求与可用资源之间的差距。主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？MPS将生产计划大纲转换为具体的产品计划。编制住生产计划是以生产计划大纲（年度生产规划）、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它驱动了整个生产和库存控制系统。

由于预测和客户订单是不稳定的、不均衡的，直接用来安排生产，将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置的现象。加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。

只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。

4. 物料需求计划：在制造业的生产经营活动中，一方面对原材料、零部件、在制品和半成品进行合理储备，以使得生产连续不断地有序进行，同时满足波动不定的市场需求；另一方面，原材料、零部件和在制品的库存又占有大量资金；MRP正是为了解决这一矛盾提出的，它既是一种较精确的生产计划系统，又是一种有效的物料控制系统，用以保证在及时满足物料需求的前提下，使物料的库存水平保持在最小值。MRP最终要提出每一个加工件和采购件的建议计划，说明每一个采购件的订货日期和入库日期。MRP把生产作业计划和物资供应计划统一起来。

5. 能力需求计划：是对生产过程中所需要的能力进行核算，以确定是否有足够的生产能力来满足生产需求的计划方法。能力需求计划将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产负荷和生产能力的差距。用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性。

在能力计划中，对于生产管理的不同层次，有不同的能力计划方法与之相协调，形成包括资源需求计划（Resource Requirements Planning, RRP)、粗能力需求计划（Rough-Cut Capacity Planning, RCCP)、细能力需求计划（Capacity Requirement Planning, CRP)、生产能力控制的层次体系。

RCCP是与主生产计划相伴运行的能力计划，是对生产中所需的关键资源进行分析和计算，给出能力需求的概貌。CRP对全部物料需求计划所需要的能力进行核算。生产能力控制用于车间作业曾的协调控制管理，通过对生产过程中各种实时状况的监测来发现实际生产过程中使用能力和计划能力的偏差，并通过控制手段处理偏差，使生产按计划稳定地正常运作。

6. 物料作业管理：采购与库存管理是物料管理的主要内容。物料管理的意义在于保证供应链上的物流畅通，实现对企业计划的支持与监控。

库存管理的首要任务是根据产品计划的要求控制库存量，并保证库存信息准确，满足客户和市场需求。

运行MRP II的结果一方面是生成计划的生产订单，另一方面是生成计划的采购订单。采购提前期在产品的累计提前期中占很大的比例，不可轻视。

7. 车间作业管理：是MRP II中执行层次的生产管理，它是在企业生产目标的指导下，在根据主生产计划编制的产品生产计划、物料需求计划和能力需求计划的基础上，产生出零部件生产计划和工序排产计划，对车间生产的有关事务进行运作管理和分析控制。

有效的生产管理意味着应预见问题并准备迅速应变和正确地解决问题。只有快速而正确地作出反应并解决，才能减少停机时间，维护排产计划，减少返工并节省资金，避免产生大量的拖期任务。

及时、准确、有效地采集车间状况数据，对有效地下达订单和控制日生产是至关重要的。采集车间数据有助于制定计划、控制生产、保证质量，还可以建立实际生产成本档案。

车间生产作业控制（Production Activity Control, PAC）的目标是通过对制造过程中车间层及车间层一下各层物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高生产资源的利用率，最终达到提高生产率的目的。

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