软件项目管理复习（一-七章）

例题

填空

实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。
项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组） 5 个过程组。
瀑布模型 生存期模型中，要求项目所有的活动都严格按照顺序进行，一个阶段的输入时下一个阶段的输入。
敏捷开发通过迭代和快速用户反馈应对管理的不确定性和变更。
每日站立会议是 **Scrum **模型的敏捷开发实践。
需求管理包括 需求获取、需求分析、需求规格编写、需求验证、需求变更 5 个过程。
原型分析方法 是其中一种需求建模方法。
.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者 子项目 ，是项目变得更小、更易管理、更易操作。
一般来说，进行项目分解时，可以采用清单 或图表 两种形式来表达任务分解的结果。
WBS的全称是 任务分解结构 Work Breakdown Structure。
WBS最底层次课交付成果是 工作包 work package。
软件项目成本包括直接成本和间接成本，一般而言，项目人力成本归属于直接成本。
再在项目初期，一般采用的成本估算方法是类比估算法。
功能点方法中 5 类功能组件的计数项是外部输入、外部输出、外部查询、内部逻辑文件、外部接口文件。
软件项目的主要成本是人的劳动的消耗所需要的代价。
用例点方法通过分析用例角色、场景和技术与环境因子等来进行软件估算。
关键路径 决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
在 ADM 网络图中，箭线表示活动（任务）。
应急法 和平行作业法 都是时间压缩法。
任务（活动）之间的排序依据主要有 强制性依赖关系、 软逻辑关系、 外部依赖关系 等。
工程评估评审技术采用加权平均的公式是 PERT历时=(O+P+4M)/6PERT历时=(O+P+4M)/6PERT历时=(O+P+4M)/6，其中 O 是乐观值， P是悲观值， M 是最可能值。

计算题

成本估算（功能点估算法）

技术复杂度因子 TCF=0.65+0.01∗（sum(Fi)）TCF=0.65+0.01*（sum(F_i)）TCF=0.65+0.01∗（sum(Fi)）

功能点计算实例 UFC=sum（需求评估项∗权重）UFC=sum（需求评估项*权重）UFC=sum（需求评估项∗权重）

工时/功能点 FP=TCF∗UFCFP=TCF*UFCFP=TCF∗UFC

工作量(h) Effort=PE∗FPEffort=PE*FPEffort=PE∗FP

成本估算（用例点估算法）

未调整角色权值 UAW=∑角色数∗权值UAW =\sum {角色数 * 权值}UAW=∑角色数∗权值

未调整用例权值 UUCW=∑用例数∗权值UUCW =\sum{用例数*权值}UUCW=∑用例数∗权值

未调整用例点 $UUCP =UAW+UUCW $

技术环境因子 TCF=0.6+(0.01∗∑级别∗权值)TCF =0.6 +(0.01*\sum{级别*权值})TCF=0.6+(0.01∗∑级别∗权值) (级别 0 3 5)

环境因子 ECF=1.4+（−0.03∗∑级别∗权值）ECF=1.4 +（-0.03* \sum{级别*权值}）ECF=1.4+（−0.03∗∑级别∗权值）

调整的用例点 UCP=UUCP∗TCF∗ECFUCP=UUCP*TCF*ECFUCP=UUCP∗TCF∗ECF

工作量 (h) Effort=UCP∗PFEffort =UCP*PFEffort=UCP∗PF

1、成本估算（Deiphi专家估算法）

项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算，他采用 Delphi 的专家估算方法，邀请了 3 位专家进行估算，第一位专家给出了 2 万元、 7 万元、 12 万元的估算值，第二位专家给出了 4 万元、 6 万元、 8 万元的估算值，第三位专家给出了 2 万元、 6 万元、 10 万元的估算值，试计算这个项目的成本估算值。

专家一： Ei=(ai+4mi+bi)/6= （2+4*7+12 ）/6=7

专家二： Ei=(ai+4mi+bi)/6= （4+4*6+8）/6=6

专家三： Ei=(ai+4mi+bi)/6= （2+4*6+10 ）/6=6

Ei=（7+6+6）/3=6.33 （万元）

2、项目规模计算（COCOMO）

如果某软件公司正在进行一个项目，预计有 50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入型的项目，采用中等 COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为 1.3），其他属性为正常（书上说，正常就是 1），计算项目是多少人月的规模，如果是 2 万元 /人月，则项目的费用是多少？

答： Effort=a∗（KLOC）b∗FEffort=a*（KLOC）^b*FEffort=a∗（KLOC）b∗F

查表 a=3，b=1.12，F=1a=3，b=1.12，F=1a=3，b=1.12，F=1

Effort=3.0$\times501.12501.12501.12\times1.31.31.3\times$1=311.82 （人月）

所以项目的费用为 2* Effort=623.64 万元

3、工作量计算（ Walston -Felix模型（IBM））

已知某项目使用 C语言完成，该项目共有 85 个功能点，请用 IBM 模型估算源代码行数、工作量、项目持续时间、人员需要量以及文档数量。

答： C 语言代码行与功能点的关系近似为 150LOC/FP，

所以， 85 个功能点代码行数为

L=85$\times$150=12750 行=12.75KLOC

则:

工作量估算 E=5.2*L^0.91=5.2$\times$12.75 ^0.91 ≈52.725（人月）

项目时间 D=4.1*L^0.36=4.1$\times$12.75 ^0.36 ≈10.25（月）

人员需求量 S=0.54∗E0.6=0.54×52.7250.6≈5.829S=0.54*E^{0.6}=0.54\times52.725^{0.6} ≈5.829S=0.54∗E0.6=0.54×52.7250.6≈5.829（人）

文档数量 DOC=49×\times×L^1.01=49$\times$12.75^1.01 ≈640.857（页）

4、历时估算easy（PERT-加权算法）

对一个任务进行进度估算时， A 是乐观者，估计用 6 天完成， B 是悲观者，估计用 24天完成， C是有经验者，认为最有可能用 12 天完成，那么这个任务的历时估算介于 10天到 16 天的概率是多少？

解：

E=(6+24+4*12)/6=13 ， δ**=(24-6)/6=3**

**E-**δ =10

E+δ=16

所以任务历时估算介于

10—— 16 天的概率为： 68.3%

P（E±\pm±δ）=68.3%

P（E$\pm$2δ）=95.5%

P（E$\pm$3δ）=99.7%

5、历时估算medium（PERT-加权算法）

根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值，采用 PERT方法估算，求出项目在14.57 天内完成的概率的近似值。

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-IbAvZmLc-1592040504902)(C:\Users\Mr.wang\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20200613113215266.png)]

解：

	E	δ	δ²
1	(2+6+4*3)/6=20/6	4/6	16/36
2	(4+8+4*6)/6=6	4/6	16/36
3	(3+6+4*4)/6=25/6	3/6	9/36
总和	E1+E2+E3=13.5	(4136)\sqrt(\frac{41}{36})(3641)=1.07	4136\frac{41}{36}3641

**E-**δ =12.43，E+δ=14.57

[12.43，**14.57]**的概率为： 68.3%

所以**(0,14.57]** =50%+68.3%/2=84.15%

简答

1、项目管理知识体系（ PMBOK）包括哪 10 个知识领域？

答：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人

力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理

2、请简述项目管理的 5 个过程组及其关系。

（1）启动过程组：主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行；定义

和授权项目或者项目的某个阶段。

（2）计划过程组：为完成项目所要达到的商业要求而进行的实际可行的工作计划的设计、

维护，确保实现项目的既定商业目标。计划基准是后面跟踪和监控的基础。

（3）执行过程组：根据前面制定的基准计划，协调人力和其他资源，去执行项目管理计划或相关子计划。

（4）控制过程组：通过监控和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。集成变更控制是一个重要的过程。

（5）收尾过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。向客户提交相关产品，发布相结束报告，并且更新组织过程资产并释放资源

关系：各个过程组通过其结果进行连接，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。

其中，计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。

3、项目的特征是什么。

目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性

4、在项目招投标阶段，甲乙双方的主要任务分别是什么？

答：

甲方在招投标阶段的主要任务是：招标书定义、供方选择、合同签署

乙方在招投标阶段的主要任务是：进行项目选择。

5、什么是项目章程？

答：项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

6、招标书主要包括那几部分内容？

答：招标书主要包括三部分内容：

技术说明、商务说明和投标说明。

技术说明主要对采购的产品或者委托的项目进行详细的描述。

商务说明主要包括合同条款。

投标说明主要是对项目背景、标书的提交格式、内容、提交时间等做出规定。

7、三种你熟悉的生存期模型，并说明这些模型适用于什么情况下的项目。

（1）瀑布模型

适用于软件需求很明确的软件项目，即一般适用于功能明确、完成、无重大变化的软件系统的开发，即：

1）在项目开始前，项目的需求已经被很好的理解、也很明确，而且项目经理很熟悉为实现

这一模型所需要的过程。

2）解决方案在项目开始前也很明确。

3）短期项目可采用瀑布模型。

（2）V 模型

适用于项目需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确，项目对系统的

安全很严格，如航天飞机控制系统、公司的财务系统等。

（3）快速原型模型

适用于项目的需求在项目开始前不明确，需要减少项目的不确定性的时候。

8、敏捷开发的宣言是什么？

个体和交互胜过过程和工具。

可以工作的软件胜过面面俱到的文档。

客户合作胜过合同谈判。

响应变化胜过遵循计划。

9、我们常常从哪些方面着手处理需求不明确的问题？

1）让用户参与开发

2）开发用户界面原型

3）需求讨论会议

4）强化需求分析和评审

10、试写出任务分解的方法和步骤。

答：

任务分解的基本步骤：

1）确认并分解项目的组成要素 (WBS编号 ) 。

2）确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解，而且分解的标准要统一。

3）确认分解是否详细，是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。

4）确定项目交付成果（可以编制 WBS字典）。

5）验证分解正确性。验证分解正确后，建立一套编号系统。

任务分解方法：

1）模板参照方法

2）类比方法

3）自上而下

4）自下而上

11、当项目过于复杂是，可以对项目进行任务分解，这样做的好处是什么？

答：

将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。

这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性，使工作变得更易操作，责任分工更加明确。

12、检验任务分解结果的标准是什么？

1）最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件

2）最底层要素是否有重复的

3）每个要素是否清晰完整定义

4）最底层要素是否有定义清晰的责任人

5）是否可以进行成本估算和进度安排