（原）SCOR模型在化工行业的应用

按照供应链协会－SCC(Supply-Chain Council)定义的供应链运作参考模型－SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model),整个供应链由以下五个密不可分相互关联的环节构成：

1、  需求/计划：对应管理的是需求预测＆销售、生产、库存、采购等供应链各个环节的计划

2、  生产：生产计划的跟踪与反馈，产品变更控制及在制品收发控制

3、  采购：供方选择评估、采购实现过程＆原材料仓库收发控制

4、  配送：按照销售订单送货的控制

5、  退货：与顾客＆供方的退货控制

并且，SCOR模型中也定义了一些供应链的绩效衡量指标。如图所示：

我下面结合化工行业的特点，按照个人的理解，对供应链的绩效衡量指标做一些调整，将指标与具体的业务管理部门联系起来，并推荐一些具体的操作方式，看看能否起到提升管理的作用。

一、 化工行业的管理特点：

1、   总体来说：按照APICS对于生产类型的分类，化工行业属于典型的流程生产： (Process Manufacturing)——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。

2、   需求＆计划：生产类型为备货生产与按订单生产相结合。

3、   生产：新产品更新换代快，对于配方（也就是BOM）的权限要有严格的控制方法，并且要注意配方的版本控制，生产过程中工艺参数：温度、压力、时间需要严格管理，并且因为生产的特点，产品是有最小批量的。

4、   采购：除了和其他行业通用的管理要求：供方选择＆采购实现之外，化工行业对水、石油、矿产等资源依赖性强，如何有效的设置库存是降低成本，提高资金周转率很重要的因素。

5、   配送：先进先出-FIFO是化工行业必须保证的，因为化工产品的保质期比其他行业，相对来说短的多，而且很难返工。

6、   退货：几乎相当于报废，对成本的走向需要额外关注。

二、 结合以上特点，那么在供应链中的绩效指标设置推荐如下：

1、  预测准确率：

需求的预测相当于年度需求计划，在很大程度上可以消除需求的波动对整个供应链造成的影响。但是正如我在一篇文章：(原)预测的技法--读书笔记 中写到的：

a、偏执的去追求预测的精确性，忽略了预测本身的不准确性

也就是说：预测是用来做工作指导，而不是实际操作的指令。追求的是准确而不是精确。

b、期待着精确的预测所带来的效益，忽视了预测的后续工作。

预测是可作为工作出发点的一组数字，它不是工作的终点。

c、关注于基于系统提供的信息的自动处理，忽视了人的模糊逻辑。

而基于ERP系统的独立物料，大多数分析者习惯了按照ERP设置的物料编码进行统计，忽视了对于较大的物品组合，预测更准确些。人的作用是无法替代的，电脑所能负担的是复杂的计算，而不是逻辑功能。

d、预测不是一个部门的事情，是公司的各个部门协同努力的结果。

为了取得最好的结果，每家公司应产生一整套互相关联的预测，用来满足使用者们的需要。从而给每一使用者一个适用于其需要的预测

e、预测的技法很多，我们应该选择合适的模型。

即使是在丰田，其月度预测的准确率也只有90％，而且顾客是上帝，我们不能要求顾客来解释为什么计划会发生变更，所以用预测计划的准确性来考核或者约束销售部门显然是不合适的，只能是激励销售部门的预测更接近实际，也就是给销售部门一个预测准确率的要求，高了给予奖励，低了不惩罚。

针对于不断变化的市场，采用丰田的计划方式――预测加滚动的方式来协调整个供应链的整体运作，无疑是一个很好的选择。如果这种预测加滚动的方式贯穿了整个供应链，计划变化的信息也会及时的传达到整个计划系统，为各个业务部门的准备争取时间。

2、  采购对供方的绩效考核：以下为本人在一篇文章：供方考核－KPI设置 中自己总结的汽车主机厂对供方考核的绩效指标设置

对成本控制额外的说明是：

a、降低成本最有效的手段是开发新供方，而不是谈判

b、化工行业的成本受国际期货的影响比较大，在原油价格不断上涨的事实存在的情况下，与顾客签订价格联动协议，是规避风险的选择之一；原油价格的上涨在短时间内可以通过买卖期货来解决，使成本稳定在目前的水平，但是不建议化工公司介入期货交易；

3、  对生产部门的绩效考核：对于生产，如果把销售部门作为内部顾客，那么其考核指标与采购部门对供方的绩效考核是一致的。

也就是销售订单交付率、一次交检合格率、生产成本控制能力（直接材料、直接人工、生产费用也可以分别考核）

4、  对销售部门的考核：也可以参考采购部门对供方的考核，设置以下指标：订单准时交付率、利润率（销售成本不是销售部门能控制的，销售对价格是有建议权或者决定权的）或者是销售费用与销售额的比率。如果配送归销售部门，那么配送产品准确率也是考核销售部门的指标之一。

5、  库存周转率：对库存周转率有影响的环节比较多，造成库存积压的原因可能是多方面的。但是对于化工企业来说：积压就等于报废，就是成本和利润的损失。对于积压一定时间的库存，必须找到其积压产生的原因，采用PDCA的方法予以解决。因为化工行业都存在保质期＆报废的事实，所以对于本指标，可以采用报废金额或者报废率的指标进行补充考核。

6、  库存水平：与5互相补充，是库存总体绝对值的设置。只要有历史数据，并结合预测，在excel表格中计算安全库存是很轻松的事情。需要注意的是：一般来说，安全库存决定于需求＆供给波动，而且相对于采购提前期内的消耗量，安全库存的数量比较小。所以缩短采购提前期要比关注需求波动更有效。

7、  制造提前期＆采购提前期：在MRP的原理中有一条是这么说的：原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。也就是说：制造提前期＆采购提前期对于增加整个供应链的柔性是有决定性作用的。按照供应链的理论：物流成本占总成本的40%，物流时间为总时间的90% 。想要缩短浪费的时间与没有附加值作业的时间，增加增值时间在整个物流时间中的比例，通过工业工程――IE的方法，是相当有效的。

三、支持手段：从以上的绩效考核指标可以看出，一是自己不能考核自己的工作，二是很多指标需要即时的数据支持。如何使数据具有连续性、准确性＆可操作性，ERP的应用无疑为考核提供了有力的支持。有效的利用信息化这个工具，可以为企业的管理层的决策提供准确的依据。

四、以上虽然都是纸上谈兵，但是是本人的真实想法。而且对于所有的公司来说：

1、改善的态度决定一切，对管理有改善的需求才是企业进步的源头，而不是方法。

2、供应链的改善不是一个部门能实现的，团队的合作才是基础。

3、信息的共享是供应链改善的依据，ERP是一个提供决策基本数据的良好工具。

4、管理是相通的，用汽车行业的他山之石，是可以攻其他行业之玉的。

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