四、制定预算

1、概述

汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程，其主要作用是,确定成本基准,可据此监督和控制项目绩效

★成本基准 ֙

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算:包括应急储备，不包括管理储备

大项目可能有多个成本基准，既包括预计的支出，也包括预计的债务

★项目预算 —项目预算=成本基准+管理储备

2、IPO图

3、输入(依据)

成本管理计划—指导作用
范围基准
活动成本估算
资源日历
风险登记册

4、工具技术

成本汇总—先把成本估算汇总到WBS中的工作包,再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本

储备分析

5、输出(成果)

ü成本基准—按照时间段分配的项目预算

ü项目资金需求—总的资金需求和阶段性的资金需求

五、控制成本

1、概述

概念：监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程，其主要作用是,发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低风险。

内容

①对造成成本基准变更的因素施加影响

②确保所有变更请求都得到及时处理

③当变更实际发生时,管理这些变更

④确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额

⑤监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差

⑥对照资金支出,监督工作绩效

⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

2、IPO图

3、输入(依据)

Ø项目管理计划—成本基准

Ø项目资金需求

Ø工作绩效数据

4、工具技术

★挣值管理(EVM)

★注意

①PV—如果某项工作按照时间划分了多个阶段，则将时间检查点之前的所有阶段分配的预算之和，作为该项工作的PV

②EV

(1)EV可以由某项工作的PV的完成百分比表示，即EV=PV*完成百分比

(2)如果某项工作按照时间划分了多个阶段，PV=将所有阶段分配的预算之和，那么EV=PV*完成百分比

③AC—如果某项工作按照时间划分了多个阶段，则将时间检查点之前的所有阶段实际发生的成本之和，作为该项工作的AC

④BAC—BAC=所有工作的PV之和

★注意（论文写作素材）

①SV—SV>0，代表进度提前，否则进度落后

②SPI—SPI>1，代表进度提前，否则进度落后

③CV—CV>0，代表成本节约，否则成本超支

④CPI—CPI>1，代表成本节约，否则成本超支

★预测技术

进度预测(类似成本预测)

ü非典型(纠偏)—预测完工总工期=实际工期+(计划总工期-已完成工作对应的计划工期)

ü典型(不纠偏情况)—预测完工总工期=计划总工期/SPI

绩效审查

Ø偏差分析

Ø趋势分析

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★实例讲解

5、输出(成果)

ü工作绩效信息—成本偏差CV与成本绩效指数CPI

ü成本预测—成本预测EAC

ü变更请求

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四、制定预算

1、概述

2、IPO图

3、输入(依据)

4、工具技术

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五、控制成本

1、概述

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3、输入(依据)

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