前言

有幸在工作4年的时候，开始参与质量团队管理，这时候已经有了些自己的测试方法论，基于以往的测试经验，也形成了自己的测试思想。但对于如何组织管理一个质量团队，也是一片空白。

好在刚开始并未直接接手一个完整的团队，在测试经理带领下，组织团队的一些人力排期和需求评审工作。此时更多的时候还是一个执行者的角色，自己对于测试的理解并无法进行实施，但已经担任了一部分管理角色，这个时期就为后面独立负责团队做了一个良好但过渡。

后面恰逢研发团队组织调整，将测试团队并入各个业务研发团队。十分顺利过渡到独立带领信贷业务质量团队，不同于之前，此时需要做的内容比较多：工作流程组织与优化、需求评审、需求排期、团队绩效考评、团队管理；这，些也是后面两年工作里才了解到。

过渡

这个过渡也是以历史角度来度量，从当时来看，工作内容并没有太大的变化，依然是需求排期，需求评审。直到，有次直接领导让我汇报工作，才意识到，变天了。。。。。（有没有感觉）。

汇报工作就是独立组织团队的第一步，汇报就要求对团队工作周内工作进行总结与汇报，在前期没有工作计划的情况下，作为一个质量控制的支持团队，其实很难谈得上做什么汇报。只是这个动作，确实触发了思维的转变，要做汇报的前提自然是有汇报成果，自此，开始思考如何组织团队，以及团队的意义（此时彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》给予了很大的理论支持）。

团队之所以称为团队，就在于团队各个成员都有自身负责的内容，都能够找到自己的位置，否则团队就是不稳定的。恰好，在当时那个阶段，团队从上个阶段继承而来，技术能力、工作态度、团队适应性都存在不同差异，同时与开发团队的对接也是焦头烂额。在这个时期对接团队不断剧烈变动冲击着这个新生的队伍，与开发之间理念冲突，与产品之间就测试效率冲突，这之间的撕扯不断冲击新生组织。有过一段时间，任务就是和产品撕需求合理性与排期合理性、和开发撕流程提测质量、上线经常搞到很晚，就像堂吉诃德面对风车挥舞着愤怒，一度想要退缩，经常想着，团队这么难带的吗？

转机不期然而至，只是，在黎明前仍然一片黑暗，曾明确和直接领导讲过，不信任当前的开发团队。

转机

最先着手的其实是和开发团队Leader协商工作流程，针对团队间内部非常棘手的不信任问题，约定设计评审、用例评审。与产品约定需求评审准入标准、约定需求验收流程、视觉验收流程。同时与直接领导沟通，对外统一声明团队需要一段时间整合调整，控制需求的迭代速度。

多管直下，通过一个季度的磨合，逐步打通产研测通道，保证整个团队沟通顺畅，达意明力。同时在这个时期，自动化小组也给提供一个初版测试平台，也开始思考着手迁移早期在开源三方测试工具上开发的自动化脚本。

在这个时期内，整理与发布了多个制度性文档，这些文档的整理发布与实施也是团队不断迭代成长的核心阶段。

规范

《【QA规范】-测试用例编写、执行、维护操作方法与示例》

《【QA规范】-测试文档落地规范》

《【QA规范】-缺陷提交规范》

《【QA规范】-项目复盘规范》

清单

《【清单】需求分析、评审关注点》

《【清单】-测试用例评审》

《【清单】集测问题定位》

流程

《信贷业务迭代流程》

《需求上线流程》

成长

在这个过程中，避免不了也必须做的就是人员的淘汰。

很多刚从事管理这个角色，无论组员主动还是被动的离职，都不想面对，也不知道如何处理。但在我看来，这是个很自然的过程，不过这个就会涉及到公司这个概念。看过《卓有成效的管理者》的过程中，也对彼得·德鲁克的另一本《公司》也有所涉猎，公司就是资本主义的产物，目的就是为了盈利，而盈利的方式就两种手段：提高收入、降低成本；转到团队来讲，就是更少的人做更多的事。

作为一个支持部门（以自身经验看来，研发部门就是为业务部门提供有力支持的一个部门），所需要做的大部分来讲就是落地产品部门提出的需求。更快、更高质量满足这个需求就是研发部门的基本使命。

从个人角度讲，在工作中无非几个状态：

工作内容能够吸引为并能实现我的抱负且薪资满足我当前要求

工作内容能够吸引为并能为我提供成长且薪资满足我当前要求、

工作内容能够吸引我并能为我提供成长但薪资不满足我当前要求、

工作内容不吸引我但薪资非常丰厚、

工作内容不吸引我且薪资一般

当你在组织团队管理工作时，有意无意的都会感受到团队内每个人员工作状态、工作效率、工作态度、工作成果。有一点要注意，工作状态起伏在一个时期内属于正常状态，及时与其沟通了解起伏原因即可。但长期处于低迷敷衍状态且影响到业务线正常运转，或者努力工作但远远不能满足岗位需求，此时就需要果断给予清退。

互联网公司的特点就是快速试错，快速试错的能力不但给予个人快速创业机遇，也意味着个人与公司匹配度是不断变化的。每个团队配置也会随着业务的调整不断变化，团队组成主动或被动都要适应。

经历过由于业务收缩，约谈并主动辞退了一个我推荐进来朋友；也经历过由于个人敷衍工作，无论工作完成与否都到点下班、听令不执行，约谈辞退；也经历过由于无法承担工作压力，节奏无法匹配到团队高速迭代导致的主动离职；也经历过无法提供能力匹配的薪资离职到其他更好公司。

由上面可以观察到，所谓流水的营盘，就是为了匹配团队所应发挥的能力，仅需要在指定岗位招聘到合适的人才即可；而为了匹配业务线对质量部门能力诉求，团队配置变化也在持续进行。在一般公司的研发团队不会存在因人设岗情况，所以调整自身需求与产出去匹配团队能力诉求，则是管理者需要做持续传达并落地的事情。

力量的源泉就是欲望和恐惧。针对不同的人员采取不同措施，整体应该保持积极向上的价值观。

对于每个人在团队内的表现逐个分析，通过调整他的认知偏差，激活自主能动性。对于自满的人，告诉他的不足点，协助规划发展方向；对迷茫的人，协助整理现有知识体系，匹配团队所需，寻求一个突破点，赋予任务成就与价值，激励他对任务高地发起冲锋。

在进行这方面的调整和力量传导中，核心是进行引导，不建议强制性摊派任务性质目标。

成长不仅仅是技术成长，沟通能力、认知能力、韧性、协作能力都是必要能力。在进行团队建设时，不宜过于强调某一方面的能力，根据实际场景潜移默化的进行惯性成长，根据实际需求，建立引导性目标。

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