项目文档：IT项目管理

IT项目管理

项目：有明确的开始时间和结束时间，有目标，在一定时间上完成的一次性。

核心：

范围管理：为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所要求的工作；
时间管理：项目管理，项目活动是时间管理的基础内容，时间进度表；
成本管理：培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算，以及基本财务结算；
质量管理：熟悉基本的质量管理技术；
人力资源管理：着重人员的管理，组织计划编制：多采用RAM、责任分配矩阵；

辅助：

沟通管理：与经理、客户、厂商以及下属进行有效的交流，项目沟通文档，最常见的是项目绩效报告；
风险管理：五个部分：风险确定、风险影响分析（定性与定量）、以及风险应对计划、风险监视和控制；
采购管理：较强的合同管理技巧；
继承管理：把这种能力综合起来并加以协调利用。

IT项目管理的特性

任务的明确性
管理工具的先进性
信息沟通及时性
资源提供的必要性
测试的完善和严谨性
项目管理的贯穿性

一般项目的生命周期

（项目周期：接到合同—完成规定工作）

检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查、比较实际与计划之间的差异，进行调整；

里程碑：完成阶段性工作的标志，渐近目标；

基线：一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入受控；

IT项目：立项、计划、实施/控制、评估/推广/维护

IT项目管理过程组

启动过程、计划编制过程、实施过程、控制过程、收尾过程

是指从项目启动计划、实施、控制、收尾的过程。

IT项目管理过程组

（1）启动过程组

开发项目章程、开发项目范围说明，描述项目工作称述、环境和组织环境；

（2）计划过程组

开发项目管理计划、范围计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、活动定义、活动排序、活动资源估计、进度表开发、成本估算、成本预算、质量计划、人力资源计划、创建团队、沟通规划、风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、采购计划、合同计划；

（3）执行过程组

指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息分发、获取供应商项目建议书；

（4）监控过程组

监控项目工作、集成变更控制、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制、质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理风险共担人；

绩效报告：收集和分发项目绩效信息，该信息包括项目状态报告，过程测量信息和趋势预测信息；

（5）收尾过程组

项目收尾：执行项目/阶段收尾的各种文档工作、准备合同收尾所需要的采购完成手续和合同验收确认书，并正式结束项目；

合同收尾。

做项目的误区：

三边行动：边计划、边实施、边修改；
六拍运动：拍脑门、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿。

IT项目启动

项目启动过程是指从开始到执行之前，项目启动过程是指开始一个项目过程的最初阶段，这个阶段从确认新项目的存在，一直延续到项目执行过程的开始。

IT项目启动任务

了解客户背景、了解客户发展前景与该项目对公司的战略重要程度、了解客户竞争对手情况、了解客户对此项目的目的和期望。

项目环境信息的了解

项目发起人是否有权开展项目、是否有财务支持、是否有人开发过、是否有合理的开始时间和截止时间、是否有行业相关国家标准或者国际规范、是否有明确的结果。

技术方案可行性评估

需求分析

项目相关利益者的分析

项目组成员、公司现有业务、现有项目的成员、资源提供者：资金、人力和技术、用户、潜在利益相关者

项目干系人分析

与项目有利害相关的人或组织
项目干系人的目标往往是相互冲突的
未辨识的项目干系人及其目标可能是风险的来源

项目经理的首要任务：识别项目的利益相关人。

IT项目业务需求调研—〉需求分析报告

对需要报告的评审：

制定评审计划
需求预审查
召开评审会议
调整需求文档
重审需求文档

项目经理的选择

素质要求：

良好的道德品质，要公平公正，廉洁自律，有正确的利益观，利益协调者；
健康的身体和心理素质；
强烈的客户意识，以客户为中心，当代项目管理的核心；IT项目中的信息不对称性，使得以客户为中心被摆在了尤为重要的位置；
专业的素养和素质；
牢固的大局观，要从客户的大局、公正的大局，项目和团队的大局考虑问题，不能把自己理解为一个纯粹的当前项目的实施经理；
优秀的项目管理能力，计划、组织、协调和控制能力，特别是与人的沟通能力；
强大的信心与坚强的意志。

项目经理的价值

项目经理提高了项目以下几个方面的几率：

交付的产品符合客户要求
保证按进度完成
按预算完成项目
使客户和主要干系人满意
带来后续业务，实现项目的成功

优秀项目的特征

项目经理的职责

计划：范围界定、进度计划、成本计划、质量计划；

组织：组织项目资源、项目中最重要的资源是人力资源、对人力资源的组织包括分配工作和授权；

控制：控制项目范围、进度、成本和质量，项目风险管理和项目变更管理。

项目经理的技能

领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题能力、管理时间技能。

授权

授权不是推卸责任
授权的范围和时间必须明确
让被授权者明确期望的结果
赋予被授权者必须的资源
选择最合适的人，给予信任和鼓励
一旦授权，被授权人在职范围内就拥有决策权和工作的自由

IT项目的估算

成本预算：是对完成项目所需要成本的估计和计划，是计划中的一个重要、关键、敏感的部分，项目成本是其定价的基础；

完成项目每个阶段所用的满负荷工作量；
专业服务成本；
设备成本；
生产附加成本；
质量检测需求；
风险储备金；
人力成本；
其他项目相关费用。

进度预算：项目进度估算=关键路径+预留时间。

项目章程制定

项目章程是一篇简短的（通常只有一页）为客户准备的高层文档；

项目名称授权日期；
项目经理姓名和联系方式；
客户姓名和联系方式；
项目启动和完成日期；
项目目标与描述；
核心利益相关者、项目角色与职责；
核心利益相关者的签名处。

IT项目计划

项目的计划过程是为了指导项目实施所进行的有关项目实施方案的事先规划。

计划流程

启动流程-〉计划流程-〉执行流程〈-〉控制流程->结束流程

计划流程〈-

1、项目规划的成果

计划阶段的管理活动：

重新审定项目要素
重新界定项目范围
组建项目团队
制定项目计划
约见客户
正式发布项目计划成果，进入下一阶段实施

计划编制设计内容

范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购

项目计划制定

WBS工作细分结构。WBS-工作分解结构

工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术，是可以交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法。

WBS通常是一棵面向“成果”的“树”。

项目（项目总任务之和）

交付成果（主要交付或实施过程）

交付的子成果（进一步分解的子产品或服务）

最底层交付的子成果（最底层交付的子产品或服务）

工作包（最细化可执行的工组任务）

WBS层次分解

WBS的价值：用于项目工作要素的单一信息库。

强调典型构建测试，组装测试和集成测试方案的分级体系方法。

WBS的作用：

将大系统变成具体的小工作单元，是复杂变为简单，难于预测变为易于预测，难于控制变为易于控制；
是制定项目计划、编制项目预算，确定项目组织、分配工作的基础；
对项目开发情况有了更深入详细的了解，特别对应做的工作有了更为透彻的概念；
便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调。

WBS分解的原则：自上而下与自下而上。

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成。

WBS分解方法：

自上而下与自下而上的充分沟通；
一对一个别交流；
小组讨论。

WBS分解标准：

分解后的活动结构清晰；
逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素；
包括临时的里程碑和监控点；
所有活动全部定义清楚。

WBS的设计方法：类比分解法、顺序分解法（自上而下分解法）、遵循指导方针。

范围计划的制定

PMI确定项目范围管理的主要内容：

项目范围管理：起始工作、范围规划、项目范围界定（创建WBS），项目范围确认、范围变更控制。

起始阶段计划：

工作内容：确定项目是否可以或者应该继续进入下一阶段，以进行下一阶段的范围计划。

范围规划：

工作内容：创立书面文件，阐述项目范围，为未来项目提供基础条件的过程。

工具和技术：

产品分析：致力于对项目的目标产品更好的理解；
可选方案识别；
专家评审：头脑风暴法、横向思维；
项目干系人分析；
利润/成本分析。

进度计划的制定

进度计划制定的方法

关键日期表：里程碑法；

甘特图；

网络计划技术：关键路线法、计划评审技术。

关键日期表（里程碑）

里程碑：标记项目中重要事件的参考点，用于监控项目的进度和可交付的成果，列出关键活动和进行的日期；

例如：软件开发项目中，设计系统调查、分析、设计、实施、维护阶段的日期。

甘特图

线条图和横道图，通过日历形式列出项目活动以及相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。

画法：把计划和进度安排练习在一起。

(3)关键路线技术CPM

在任何项目中，要考虑的三个因素都是工期、成本和资源可用性。

CPM的特点：用网络图形描述一项工程的全貌，并提示要将注意力集中在管家路线上，因为它决定了项目的完成时间。

①工作或任务可以明确定义，它们的完成标志着项目的结束；

②工作或任务互相独立，即可分别开始、结束和实施；

③工作或任务有一定的顺序，它们必须按顺序依次完成。

项目进度计划制定的依据

项目网络图、活动持续时间估计、资源安排描述、日历、约束条件、假设条件、提前或滞后、风险管理计划。

过程：根据WBS确定工作先后关系，网络图的绘制、活动时间的估算、进度安排。

根据WBS确定工作先后关系（项目活动之间的四种依赖关系）

结束对起始FS、结束对结束FF、起始对起始SS、起始对结束SF。

PERT图中的概念

事件：表示主要活动结束的那一点；

活动：表示从一个时间到另一个事件之间的过程；

关键路线：是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

绘制网络图：PERT

PERT的一个重要特征与相关技术就是用网络图描述主要项目活动及其次序关系。

包括箭头表示活动称为箭线型网络图（AOA）和节点表示活动称节点型网络图（AON）。

(1)箭线图法（AOA）

只使用一种活动之间的逻辑关系：FS

作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号、每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件、紧前事件编号小于紧后事件编号。

(2)前导图法（AON）

用节点表示活动、用箭头表示活动之间的关系，即AON图中的活动由节点上指定的字幕或数字表示。

增加了滞后、提前关系，没有虚活动，大多数管理项目中采用的方法。

1.关键路径

关键路径：想要缩短完成时间，就必须关注最长的那条活动序列；

由于影响项目完成时间、最长路径就叫做关键路径。

2．活动时间估算：确定性和或然性

确定时间：分析，解释网络图的方式，主要取决于活动时间估计究竟是或然性的还是确定性的；

或然时间；

确定时间：每条路经的长度、关键路径、预期项目长度、每条路经的松弛时间量；
不确定时间的估算：PERT方法对每个活动的工期有3种估计：乐观的、最可能的、悲观的。

3．进度计划方法的选择

项目的规模大小
项目的复杂程度
项目的紧急性
对项目细节掌握的程序
总结进度是否由一、两项关键事项所决定
有无相应的技术力量和设备

制定项目进度计划注意的问题

需要全员参与
控制工作包的历时
要考虑到项目环境中存在的制约条件
对关键路径储备时间预留
需要用户的配合
对进度计划进行改进

成本计划制定

成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源；

项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用综合；

项目成本管理：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本。

影响IT项目成本的因素：

质量与成本、工期与成本、市场价格与成本、人力资源与成本、管理水平与成本。

管理水平与成本：

预算估算偏低；
资源计划不同（资金、设备、人员）；
甲方决策失误；
更改设计太多（增减开支、影响施工进度、不利于控制）；
承包商没按时交工，供货商不按时发货。

7.成本计划编制内容

资源计划编制、费用估算、费用预算

8.成本估算工具和方法对比

类比法（自上而下）：简单、省时；对新情况不可靠；
自下而估算法：精度高；时间长，代价高；
参数模型法：灵活、易计算；需要成熟的历史数据。

质量计划的制定

质量计划编制：包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式；

质量保证：对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关质量要求；

质量控制：包括监控待定的项目结果，以确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。

质量：反映产品或服务满足明确的隐含的需要的能力持续性总和；

产品缺陷—影响成本

产品特征—影响销售

成本、质量、工期

（2）产品特性的测量指标：顾客的测量指标，产品和服务。

质量管理的发展：自检式质量管理、质量检验管理、统计质量管理。
全面质量管理（TQM）

在最经济的水平上充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，通过让客户满意；
全面质量管理始于市场并终于市场；
全员性、全过程性、全要素性。

特点：全面地质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理、科学的质量管理。

全员质量管理：

全员树立质量意识；
抓好质量教育与培训；
调动群众积极性，引导群众面前质量目标努力；
组织群众：建立QC小组，自我学习，自我提高。

项目质量管理内容：

质量计划编制：确定适合于项目的质量目标，标准和如何达到目标的过程；
质量保证：在执行项目质量计划的过程中，经常性对执行情况进行评估，检查，改进；
质量控制：质量监控并找出消除不良情况的方法的过程。

质量计划（策划）

谁来策划：训练非专业人员成为专业人员；

科学方式：

设定质量目标；
识别顾客；
确定顾客需求；
开发反映顾客需求的产品的特征；
开发能够生产具有这种特征产品的过程；
设定过程控制，并把由此得出的计划转换为操作计划。

项目计划内容：

来源：顾客的需求、技术推动、人类的内在驱动、社会强加；

目标分类：战术质量目标、战略质量目标。

测量指标系统

（1）产品缺陷的测量指标：质量的缺陷率=缺陷频率/缺陷的机会数

不良质量成本

一、人力资源计划的制定

做好项目管理的关键

1、目的：

准确的评估项目所需要人员专业与技能水平；
保证人员到位；
保障项目进度。

内容：

项目团队组织结构图：组织结构图（ＯＢＳ）；
是对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示；
反应组织系统中各一个系统之间的组织关系；

（项目人力资源计划表、项目团队成员通讯录、项目人员资源管理计划）

关键任务：规划核心人员

稳定骨干员工、员工与财富创造的80-20原则

核心人员是企业持续增长的关键因素、
构建人员配备计划

人力资源规划图
人员管理计划：

适当的再分配：

通过减少或消除为了填补两次再分配之间的空挡而制造工作的趋势来降低成本；
通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

二、沟通管理计划

1、涉及对于项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。

2、为什么要沟通

人是沟通的动物
管理者70%的时间用于与人沟通
项目经理需要花费90%或更多的时间来沟通

3、建议：目的是改变人们的行为方式

影响：用积极或消极的方式激发、劝说或是鼓励他人

4、项目经理的角色

整合者、沟通交流人、团队领导、决策者、氛围营造者

项目经理的素质：

领导：确定方向、团结群众、激励与动员
沟通：谈判

5、什么是沟通

（1）通过说话、信号、书写或行为来交换思想、消息或信息；

（2）是指信息通过预先设定好的符号系统在个人间传递的过程。

（3）是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程。

6、项目沟通：

在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得；

沟通的目的：

保持项目进展
识别潜在问题
征求建议以改进项目绩效
满足客户需求
避免意外

项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设发展良好的工作关系和建立共同愿望是特别重要的

7、项目沟通管理

（1）项目沟通管理领域：

保证及时与恰当的生成、收集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。

要点：及时+恰当

工作内容：包括项目信息的生成、收集、发布、存储、检索、最终处置；

（2）项目沟通管理内容：

沟通计划、信息发布、绩效报告、管理项目干系人。

（3）编制沟通计划

①是项目管理计划中的一部分；

②包含各种收集和存储信息手段的细节的文档结构；

③信息发布结构：信息种类、流向、发布方式；

④信息描述：格式、内容、详细程度、定义；

⑤信息生成进度计划；

⑥已计划信息的获取方法；

⑦项目沟通计划更新和深化的办法；

（4）项目沟通计划书的内容

信息的收集和归档格式、发布格式与权限、所发布信息描述、更新修订计划方法、约束条件与假设条件

8、沟通模型

9、沟通技巧

传媒、写作风格、表达技巧、会议管理技术（准备议程、处理时间冲突）

10、沟通工具及技术

（1）沟通方式

非语言沟通：身体语言（手势、眼神、空间和触摸）、环境氛围、组织文化

口头沟通

书面沟通：

面向个人：信件、记录和报告

面向法律：合同、协议、政策、指示、方针、程序

面向组织：手册、表格

（2）妨碍沟通：缺乏明确目标、信息传导错误、感觉和态度问题、环境的影响、信息传递环节

（3）影响沟通因素：洞察力、文化交流、性别、社会语言学、组织文化

（4）项目沟通

a．影响项目沟通技巧因素：信息需求的即时性、技术支持的有效性、项目人员配置（计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相兼容）

b．项目的持续时间（是否需要考虑技术更新的影响）

c．制约因素

d．假设因素

11、项目沟通计划的制定

收集信息、所获信息加工处理、项目沟通需求确定

沟通传递的目的：传递信息无偏差。

风险

1、风险是不利的情况(或损失)发生的不确定性（不期望发生事件的客观不确定性）；

（1）风险－ PMI定义：指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响；

（2）项目风险函数表达式：

项目风险具有不同的组成要素；

风险= f (事件，不确定性，后果)

风险= f (事故，安全措施)

（3）风险=f(事件、不确定性、后果)

2、项目风险来源

人员、时间、资金、技术、其他要素

常见的项目风险因素：

信用风险：项目参与方的信用及能力
建设和开发风险：自然资源和人力资源、项目生产能力和效率、投资成本、竣工延期、不可抗力；
市场和运营风险：市场竞争、市场准入、市场变化、技术变化、经营政策失误；
金融风险：汇率利率变动、通货膨胀、贸易保护；
政治风险：体制变化、政策变化、法律法规变化；
法律风险：有关法律犯规不完善、对有关法律法规不熟悉、法律纠纷及争议难以解决；
环境风险

3、风险分类

后果：纯粹风险、投机风险

来源：自然风险、人为风险

形态：静态、动态

可否管理：可管理、不可管理

影响范围：局部、全局

承担者：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等

4、IT项目的风险

（1）特点：目标不确定、IT需求变化，范围延伸、系统衔接过程嵌入复杂、新技术增加风险、当前项目受前期影响；

（2）IT项目风险管理目的

识别潜在风险、促进团队合作、项目按计划开始、应付特殊变故、竣工项目效益稳定；

（3）IT项目常见风险

人力资源风险：时间精力不足、拒绝参加到项目、成员发生变动、人员不稳定、没有合适的培训人员；

硬件资源和环境风险

客户需求风险

技术风险

变更风险

进度风险

成本风险

质量风险

客户关系风险

其他风险：客户承诺、合同风险、收款风险、外部风险（政策、法律法规变化等）

5、识别项目风险方法

头脑风暴法、专家访谈法、历史资料法、检查表法、评估表法、分解分析法

6、风险评估

（1）确定性风险估计

盈亏平衡分析：分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点

盈亏平衡点：

（2）不确定性风险估计

大中取大原则（冒险法、乐观法）、小中取大原则（保守法、悲观法）、遗憾原则、

最大数学期望原则、最大可能原则；

（3）随机型风险估计

最大可能原则

最大数学期望原则

最大效用数学期望原则

贝叶斯后验概率法