服装ERP应用(七) ERP项目失败，且慢炒人

案例： K 公司的 ERP 项目失败

K 公司：民营企业，一家国内的皮鞋品牌企业，在行业内排名在十名以内。总裁 L 总是公司的领袖人物，用了十年时间，将 K 公司从一个小作坊打造为一个全国性的知名企业。

孙毅： K 公司的 ERP 项目经理。由于 04 年时， K 公司要实施 ERP 系统，而在这之前， K 公司并没有独立的 IT 部门，只有一个网络管理员挂在行政部名下， L 总通过软件供应商的介绍，找到孙毅，由他任项目经理负责 K 公司的 ERP 项目，同时在项目结束之后，就由项目经理转到 IT 部经理。

B 公司：国内一家知名软件公司，以财务软件起家，目前也涉及不同行业的 ERP 软件。 K 公司是其在皮鞋行业的最大客户，也是第一个皮鞋行业的客户。由于 K 公司之前一直用的是 B 公司的财务系统。因此， K 公司要实施 ERP 项目， B 公司通过 K 公司财务总监向 L 总推荐，拿到了 K 公司的项目并开始步入实施。

由于这是 B 公司第一个在皮鞋行业的大客户，因此， B 公司在这个项目上投入了大量的人力资源，从总部直接派了咨询顾问和开发人员，从规划、需求调研、系统个性化开发到项目实施，一共花了 8 个月时间， ERP 系统才上线应用。也就是在这个项目刚开始的阶段， B 公司向 L 总建议，项目的实施是需要甲乙双方配合来完成的，在项目实施阶段，需要有甲方的项目经理，为 B 公司进行相关资源的协调，流程的确认等；特别甲方是要作为项目主体，需要有自己的内部 IT 人员，能够在项目实施结束之后，能够自己进行关键用户培训及系统运营的。 L 总接受了 B 公司的建议，同时也接受了 B 公司推荐的孙毅来到 K 公司任甲方项目经理。而在此之前，孙毅是在 B 公司的另一个客户那任 IT 经理的，这次也是看中了 B 公司在行业内的地位， B 公司的发展平台才过来的。

在项目的调研、培训、实施期间，孙毅就发现了 B 公司虽然在 K 公司的项目上投入了大量的人力和精力，但发现还是有许多问题得不到很好的解决：

1、 B 公司的软件产品是基于财务系统的，面对着 K 公司的大量行业需求，如：鞋服行业特有的尺码组管理 ( 即上衣、皮鞋、裤子都需要有不同的尺码段 ) ；鞋服行业的订货会管理；不同精度的 SKU 管理等；使的 B 公司只能在原有系统上开发外挂，使的尽量保持 B 公司原有产品体系不受影响，又能满足 K 公司的业务需求。

2、 B 公司的实施顾问从职业修养上来说都非常不错，每个人都很敬业，对于公司本身的软件产品也是比较熟悉的，但由于这是 B 公司第一个皮鞋行业的项目，许多实施顾问都没有皮鞋行业的经验，使的在实施过程中，实施顾问与业务部门经常是谈不到一块去。这也就造成了各个业务部门都相对强势，没有很好地进行业务流程改进，大量的开发工作都按现有流程去做了，使的这个软件项目没有达到优化业务流程的目的。而优化业务流程，向行业标杆企业看齐，也是 L 总实施 ERP 项目的一个初衷。

3、孙毅自己也刚从其它公司转到 K 公司，对于 K 公司的运作情况了解不同，而且也是跨行业跳槽，没有太多鞋服行业的经验，再加上 B 公司的实施顾问也没有这方面的经验，项目的实施过程中碰到具体的业务问题更是两眼一抹黑，无从下手。

4、更让孙毅郁闷的是，由于 ERP 的项目涉及到设计、生产、采购、物流、商品、销售、售后、财务等各部门；因此与各部门经理进行协调是他的这个甲方项目经理的职责之一。但由于 K 公司是民营企业，还是讲究一些人脉与关系的，初来乍到的，大家都不熟悉，所以呢。业务部门都说自己忙，使的 ERP 系统的上线也是一拖再拖。另一边呢， B 公司急于结束这个项目的实施，也是催着孙毅赶快上线，怕的是项目久了，人也乏了。但就“协调”这两个字，使的孙毅夜不能寐。

项目从 3 月份开始，直到 12 月，各业务部门终于同意项目可以上线了。孙毅也以为可以松口气了，毕竟这个项目花了他 8 个月的时间，日日夜夜不停地都耗在这个项目上了。而项目成功上线之后，他也可以从甲方的项目经理转到 IT 部经理了，这个项目也算是孙毅在 K 公司的一个大考，项目成功，他则算是考试过关。

但事情并没有像孙毅预料的这么顺利。甚至接下来发生的事情有些让孙毅措手不及。

项目预计是 12 月 3 日上线的，这样正好是周一。为了以防万一，孙毅组织各业务部门利用周六的休息时间进行了一次全面模拟。模拟花了三个小时，就发现了许多问题：包括新开发的销售模块与财务数据对接有问题；现有的价格体系设定之后，下级代理商却不能及时得到价格传递；对于最主要的尺码组管理，在一些模块可以使用这个尺码组，但到了其它模块却又用不了了；还有像代理商退货管理，并不能准确地按照之前设置的退货比率及退货折率来进行计算。

L 总拿着长长的模拟结果反馈，表情严肃地坐在会议室，向 B 公司的项目经理说道：现在的模拟结果到这个程度，想上线是不太可能的了，我们公司不会用一套只进数据不会有产出的系统，而且现在就做的话，还会打乱我们原有的运作，现在元旦的销售高峰期就要到来了，我们也经不起这样的折腾。再说，这次反馈的这些问题，你们要多长时间才能解决？你们把这些问题都解决了再说上线的事情吧。说罢，就推门而出，把孙毅等一干项目组的成员都搁在那了。

孙毅打破沉寂向 B 公司发问道：这些问题什么时候能够解决？能再做出一个项目计划来吗？ B 公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。。。。。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了， 8 个月， 8 个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗？

再接下来的就更是坏消息了，在 ERP 上线有困难的情况下， L 总就让孙毅把仓库管理模块跑起来，其它的就冻结住不再使用，同时项目推迟到春节之后视具体情况再定。由于 K 公司目前的管理现状， ERP 系统上线已经是不能再等了，在 B 公司给不了项目完整上线的保证，那么 K 公司只有中断与 B 公司的合作，重启 ERP 项目的选型与实施了。这也就意味着， B 公司在 K 公司的项目失败。

项目失败后，孙毅是走是留？

经过 B 公司的这个项目实施失败后，孙毅对于自己的是否还在 K 公司工作心存犹豫。因为自己也是由 B 公司介绍到 K 公司的，自己存在的价值就在于 B 公司的项目上，如何项目失败，辞职也是理所当然的了，自己作为甲方的项目经理，没有理由不为项目的失败负责的。再说，就算是自己不走，公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从 IT 到“挨踢”，还不如现在自己自觉的提出辞职比较好，还能保存自己的最后颜面。

但同时从另一个角度来说，孙毅经过 8 个月的工作，对 K 公司的各个部门运作已经是非常熟悉了，可以说，孙毅是对公司的运营流程整理的最多的人了，而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中，也做了大量的培训与 ERP 理念导入工作，也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了。现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次 ERP 项目实施的话，孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说， K 公司的发展势头不错，孙毅还是想有朝一日能够成为 K 公司的 CIO 呢。现在走了，岂不是“壮志未酬身先死”？

也就在孙毅揣揣不安的时候， L 总来找他谈话来了， L 总的第一句话是：“这次的项目可以说是失败了，原因很多我就不多说了，但对于你的表现，我还是满意的。对于你现在的情况，我给你的一句话是：‘安心做事，从头再来’。再说这次的 ERP 失败我们也并非是全无收获。如果我们再来一次，你有多少成功的把握？”

原来 L 总也在为这个项目进行了思考：

1、项目的失败责任在谁？应该来说，之前大家做这个项目太草率了，以为上个 ERP 系统和买一套财务软件差不多，但没有考虑到 B 公司现有产品的实际情况，而只注重去看 B 公司的这块大招牌了。再有， K 公司对于 ERP 系统实施的前期理论导入之类的工作也做的不透，失败的诱因其实是从一开始就结下了。

2、项目失败后还要不要继续上 ERP ？ ERP 系统是铁定要上的，现在存在的只是怎么上的问题，但 L 总对信息化并不熟悉，自己操刀也明显地不现实，还得要有人能扛起这一块才行。

3、如果继续上 ERP ，谁来做最合适？所谓的，“留得青山下，不怕没柴烧”，与其开掉他，不如用好他。毕竟现在公司内对业务情况和对信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找个人行不行？新人来公司是有风险的，现在谁也不保证新人过来就是能人，就能和公司合拍的。就算是孙毅也是在这个失败的项目中磨了三个月之后才找到感觉的，花了这么多钱，其实也就是把孙毅等一干项目组的人给练出来了。

经过上面的一些思考， L 总才决定由孙毅担任 IT 部经理，在春节过后，继续开始 ERP 项目的实施。而这一次， L 总的要求是：只许成功，不许失败 ! 而孙毅听了 L 总的这番激励之后，也就下了军令状的要保证 ERP 项目二次选型实施成功。

后话：这是三年前的一个回顾，此时的孙毅已经是 K 公司的副总经理了，兼管物流、计划和 IT 方面的工作，从 IT 经理成长为副总经理，他也不由地感叹：当初是 L 总的用人之量，才没有让他打包走人。同时也提醒各位老总， ERP 项目失败，且慢炒人 ! 毕竟是“留的知识在，不怕项目不成功 ! ”

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