产品经理知识体系学习与实践指南

新产品开发管理：从流程到体系
0.3 产品经理：角色与知识体系
产品经理对产品生命周期的各个阶段，产品的孕育、创意、概念、开发、上市负责，以及对产品线和产品组合负责；不仅对实体产品负责，还要对服务、解决方案负责，对客户体验负责，对产品的运营和迭代负责。
1.产品责任人
2.迷你CEO
3.客户代言人

2.产品经理与项目经理的区别
项目经理主要负责产品生命周期的某个阶段，如开发、上市、需求调研，最常见的是产品开发阶段；
产品管理将负责从产品的酝酿、创意生成到上市、及至产品生命终结的全生命周期。
产品经理角色：负责发现和定义范围，做正确的事，产品的“母亲”
项目经理角色：负责范围的执行和交付，正确的做事，产品的“助产士”

第一章新产品开发战略
1.企业战略层级
使命，愿景，价值观是一切战略的开始，激励着企业不断发展前行。
使命的目的是使组织的能力与资源能够力出一孔
愿景：描绘了组织未来最理想的状态
价值观：价值观是一个人或一个组织所恪守的某些原则

2.各战略规划的接口：输入和输出
3.新产品开发战略的主要内容

1.2战略规划的一般流程
1.战略规划的过程业务战略一定要承接企业战略的方向和目标，新产品开发战略一定要能够支撑业务战略的达成。
2.战略规划的要点真正的战略规划过程是持续的、滚动的和动态的。

战略地图的基本逻辑：
1.所有战略要有明确的目标，以及达成财务目标的战略方向
2.清晰的价值主张，定义产品和服务特色，建立和客户的关系，打造品牌的形象
3.完善的运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法律和社会责任
4.人力资本上进行策略性投资，通过IT的建设提高生产率，通过文化、领导力、沟通和团队协作提升组织效率

集成产品开发框架
集成产品开发非常重视战略的制定和执行。

价值曲线（战略布局图）

1.2创新类型与创新战略框架
1.2.1 按技术划分
1.技术创新（含工艺创新）老产品技术改进和新技术引入
2.产品创新老产品功能改进，新产品创新就是定义出产品独特的价值主张
3.服务创新提供由于技术限制等之前未能提供的新服务方式，提升产品的附加价值
4.商业模式创新提供全新的产品或服务、至少有4个要素不同于其它的企业、要有良好的业绩表现，体现在成本、盈利能力、独特竞争优势等方面

1.2.2 按创新程度划分
1.渐进式创新迭代渐进的创新，脉络可循，属于较为稳健的创新类型
2.突破式创新与现有方案不同的方式的创新

1.2.3 按连续性划分
1.连续创新基于现有技术和市场，不断完善和改进产品的过程。
2.颠覆式创新引进新技术、新产品或服务

1.2.4 创新战略框架
1.成本领先、差异化和细分市场
2M&S战略框架

1.3 平台战略与架构创新
1.模块化化繁为简，将整体拆分成模块
2.产品构架
创建产品ID
设计几何布局
验证产品架构
3.技术平台
4.产品平台

1.3.2 平台战略
1.制造企业的平台战略
1.结构平台组件相同模具结构
2.硬件平台由采用的芯片和其它核心硬件部件决定
3.软件平台

2.互联网企业的平台战略

1.4技术与知识产权战略
1.技术的战略价值
2.技术战略的内容
3.知识产权的战略价值
1.专利权
2.著作权
3.商标权
4.植物新品种权
5.商业秘密

4.知识产权战略的内容

1.4.2 技术战略规划
1.技术均势分析（技术预见）
2.技术生命周期曲线
3.技术趋势分析（技术预见）
4.技术趋势分析工具
5.技术路线分析

1.4.3知识产权战略管理
1.知识产权战略管理流程
2.知识产权战略管理的成熟度

1.5营销战略
市场营销就是识别并满足人类和社会的需求
1.5.1 产品的定义和类型
1.5.2 围绕核心利益的完整产品
产品进一步划分为5个层次：核心利益、基本产品、期望产品、附加产品、潜在产品。

1.5.3 营销战略规划
1.营销规划：营销战略规划，营销战术规划
2.营销战略规划：环境和竞争分析，业务目标，市场细分和目标市场选择，组合分析，营销组合
营销中的4C Customer消费者，Cost成本，convenience便利性，communication沟通
忘掉产品：考虑消费者的需求和欲求Customer wants and needs
忘掉定价：考虑水费者为满足需求大势已去意付出多少Cost
忘掉渠道：考虑如何让消费者方便
忘掉促销：考虑如何同消费者进行双向沟通
从消费者请注意转变为注意消费者
营销计划：营销计划包括实施营销战略规划的预算、绩效评价、风险以及控制措施等

3.营销战略规划的输出

4.营销战略规划的标准
制定营销战略规划应遵循SMART原则
具体的Specific：营销目标要切中特定的工作指标，不能笼统。
可度量的Measurable ：营销目标是数量化，验证这些目标的数据是可以获得的。
可实现的 Attainable：目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
相关的 Rlevant：目标是与本职工作及其它目标相关联的。
有时限的 Time-bound：注重完成营销目标的特定期限。

1.5.4 价值主张和产品路线图
1.价值主张
2.概念
4.价值主张陈述
5.产品路线图

1.6 创新能力
1.创新能力与核心能力
核心能力的6个特征：独特性、增值性、延伸性、动态性、综合性和不可模仿性。

2.创新能力的来源
3.中国企业创新能力提升的方法

1.6.2 开放式创新
1.开放式创新和封闭式创新
2.开方式创新的内涵和特点

1.6.3开放式创新的模式
1.网络众包模式
2.协同开发模式
3.开源社区模式
4.虚拟协同模式

第2章组合管理
组合管理包括组合选择和组合审查两个主要活动。
2.1 组合管理的价值
2.1.1新产品开发面临的挑战
价值最大化、项目平衡、战略协同、管道平稳、财务稳健。
成功企业显著特点：在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目

2.1.2新产品开发的精益思想
2.1.3组合管理的目标
精益思想的思想是消除各种浪费来提高生产力。对于新产品，就是克服新产品开发的各种挑战，提高新产品开发的绩效。
组合管理的五大目标：
1.战略协同确保所选择的项目都是与战略关联的
2.财务稳健确保产品组合中的项目能够实现产品创新战略中设定的财务目标（NPS和利润率）
3.项目平衡按一定的比例构建产品组合的结构，并进行管理和维护
4.管道平衡确保组合里包含的项目数量是合适的，与管道容量匹配，它是实现“更多的资源做更少的项目”
5.价值最大化资源有限，通过组合管理，如项目平衡、管道平衡等进行有效的资源配置，实现组合价值最大化

2.2 组合管理的实践过程

2.2.1对项目、产品进行分类
1.项目的类型：突破型、平台型、衍生型、支持型
2.产品的类型：
按产品新颖性分：世界级新产品，企业级新产品，产品线延伸型，产品改进型，成本降低型，重新定位型
按波士顿矩阵分：现金牛产品，明星产品，问题产品，瘦狗产品
按生命周期分：引入期、成长期、成熟期、衰退期

3.综合分类方法

2.2.2 定义项目、产品属性
1.战略一致性和重要性
2.产品和竞争优势
3.市场吸引力
4.核心能力影响力
5.技术可行性
6.财务收益

2.项目、产品属性水平划分

1.建立评分模型
1.确定每项属性在评分模型里的权重
2.建立筛选标准
3.评分模型的优点和不足
评分模型的优点：考虑了战略关联性，评估关键属性，为项目提供了统一的标准，减少偏见和随意性，易于对项目进行排序和决策
评分模型的缺点：评分模型有一定的局限性，评分模型会让一些性价比高的小项目处于不利位置

2.2.4执行项目、产品筛选流程
提倡在企业建立正式的项目、产品筛选流程，好处是：
1.通过正式的流程，促进企业内部充分讨论，广泛达成共识，确保执行层清楚新产品、项目对战略的意义
2.正规的组合评审，赋予组合输出和优先级工作的严肃性，避免非正式的优先级管理不能得到其它部门尊重，产生过多沟通成本和内耗

1.关口评审主导法及流程
在每个阶段工作满足标准后进行关口评审
关口评审流程
1.制订关口评审会议计划
2.项目团队完成阶段
3.团队提交项目关口评审请求
4.关口评审会议组织者确定接受或拒绝团队的申请
5.提交评审材料
6.举行关口评审会议

确定关口评审会议的成员
确定关口决策规则
关口评审会议过程
关口评审会议的决策输出通过或不通过的决策。

产品经理定义的产品如果没有价值，不具务可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

第一章关键角色与职责
产品经理的主要职责：评估产品机会，定义要开发的产品。
产品是由团队设计开发的，选择团队成员，界定工作职责是产品成功的关键。
1.用户体验设计师
2.项目管理人员
3.开发团队
4.运维团队
5.产品营销人员

通常每5-10位开发人员，需要配备一个开发经理。
一个交互设计师可以支持两位产品经理。
一个视觉设计师可以支持四位交互设计师。
凡是超过10人的开发团队，都应该配备专职的项目经理。

第二章产品管理与产品营销
两者不是一回事
产品经理是从细节上定义开发团队开发什么样的产品
市场营销的工作是对外宣传

第三章产品管理与项目管理
优秀的产品规划，持续的商务拓展，准时交付产品。
优秀的项目经理具体以下要素：
1.工作紧迫感：会议60秒闲话开场后，马上转入正题，紧迫感和高效率成为企业文化的核心。
2.善于捕捉问题：会议目的明确，清楚要解决什么问题，及时准确的指出问题的要害，改善会议效果。
3.思路清晰：排除感情因素，放下思想包袱，把要解决的问题逐一解决出来，专注解决。
4.用数据说话：利用数据识别项目方向，确认项目进度，产品和开发流程的改善必须从测量、收集数据开始。项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。
5.果断：项目经理必须驱动同事作为决策，必须向大家传达一种紧迫感，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，利用数据作出决策。
6.判断力：项目经理必须清楚何时催促进度，何时汇报，何时收集信息，何时找成员私下交流，判断力很难言传身教，只能靠自己积累经验。
7.态度：如果产品不能按时交付，不用找理由，如：可行性太差，资源不足，时间不够，资金匮乏等。
项目经理绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前，愈挫愈勇，直到梦想成真。

第四章-产品管理与产品设计
1.用户研究
2.交付设计
3.视觉设计
4.原型制作
目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）。
1.让开发人员直接面对用户或者顾客，体会用户的困惑或疑虑，了解问题的严重性。可以邀请一名开发人员参与原型测试
2.向开发人员了解最新的技术发展动向。
3.让开发人员探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

产品经理配合开发人员的工作：
1.产品经理只定义满足基本要求的产品
2.一量产品进入开发阶段，要尽量避免修改产品需求。
3.产品开发阶段难免会有变更，要迅速采取行动，维持产品基本功能。在尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

第五章-产品管理与软件开发
1.经常与开发人员交流，至少每个月去交流一次产品。

与开发团队合作应该遵循以下原则：
1.在产品管理上为团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，
或者更换数据库管理系统，提高系统性能。

临渴掘井不如未雨绸缪，为防患于未然，别忘了预留20%的余量。

第六章-招聘产品经理
1.个人素质和态度技术可以学习，但素质却难以培养。
2.对产品的热情把生活中的一切事物都看成是产品。
3.用户立场目标用户的经验、喜好、价值观、知觉能力、忍受程度、技术理解能力。
4.智力敏锐的头脑，勤奋，解决问题的能力，尤其是陌生问题的解决方法。
5.职业操守不适合贪图安逸的人担任，对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情不会改变。
6.正直通过行动影响、说服身边的同事，正直的人，才能赢得同事的信任和尊重。
7.信心自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
8.态度出现问题时应该及时承担责任，进展顺利时及时给大家鼓励。
9.技能只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得。
10.运用技术的能力有能力理解新技术，发掘技术的应用潜力。
11.注意力解决关键问题，克制不断增加功能的冲动，过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
12.时间管理熟练、迅速的区分重要任务和紧急任务，合理的规划和安排时间。产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命，参加大小会议、逐一回复邮件，有许多事情不值得做。
13.沟通技能沟通能力是产品经理必备的技能，产品经理只能以理服人，绝对不能靠职位压制他人。
杰里韦斯曼《演讲制胜：讲故事的艺术》
14.商业技能即能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、对自已的认知，以及自我激励的能力

年龄不是问题：各个年龄段都有优秀的产品经理。

第7章--管理产品经理
建设公司从建设团队开始

产品总监的关键职责：
1.组建优秀的产品经理团队。
2.规划公司全局产品战略，对产品组合负责。

建设产品管理团队，规划公司的产品战略

第八章巴顿将军的忠告
目标管理

第九章产品副经理
办公室里最聪明的人

第十章
管理上司
1.为项目会议做好准备
2.注意沟通的方式与频率
3.会前沟通
4.多提建议，少谈问题
5.向上司借力
6.充分准备
7.缩短邮件篇幅
8.多用数据和事实说话
9.内部宣传
10.做让领导省心的员工

第二部分--流程
1.产品要解决什么问题？--产品价值
2.为谁解决这个问题？--目标市场
3.成功的机会有多大？--市场规模
4.怎样判断产品成功与否？--度量指标或收益指标
5.有哪些同类产品？--竞争格局
6.为什么我们最适合做这个产品？--竞争优势
7.时机合适吗？--市场时机
8.如何把产品推向市场？--营销组合策略
9.成功的必要条件是什么？--解决方案要满足的条件
10.根据以上问题，给出评估结论.--继续或放弃

第十二章产品探索
定义正确的产品

第十三章产品原则
确定什么最重要

第十四章产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品评审团的职责：制定关键决策
1.评审产品战略和产品路线图，选择值得投入精力的产品
2.根据评估产品机会的结果，决定产品的解决方案
3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布新产品

产品经理的收获：
1.聚拢一批积极的用户
2.提供调研便利
3.可以定期组织特约用户进行小组讨论
4.特约用户第一时间试用、测试产品、迅速反馈意见
5.如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品

组织特约用户的注意事项：
1.产品经理应该尽可能的亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会
2.产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意。

第十六章市场调研
理解市场调研的作用与局限性
市场调研的工具和方法：包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性、现场测试、同类产品分析。
1.用户调查结合具体情景，仔细设置问题。
2.产品使用分析记录用户使用产品的行为
3.数据挖掘
4.拜访用户
5.人物角色
6.可用性测试
8.同类产品分析找出对手的优势，学习对手的成功经验

成功的产品基于两点认知：深入理解用户的需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

第十七章产品人物角色
理解目标用户
1.每次应用应该针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致。
2.与目标用户面对面交流。
3.邀请用户参加产品原型测试。

第十八章重新定义产品说明文档
产品经理的核心责任：向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。
1.产品说明文档应该完整地描述用户体验--不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
2.产品说明文档必须准确地描述软件的行为。
3.产品说明文档的受众较广--开发人员，测试人员，客服人员，市场营销人员，运维人员，销售人员，管理层等。
4.应该尽量避免修改产品说明文档，如果确实有变更则要及时修改文档以适应新情况。
5.撰写产品说明文档会出现许多衍生物，如：需求列表，线框图，实体模型。

第十九章--用户体验设计与实现
先定义用户体验，再动手开发

第二十章--基本产品
削减功能还是延长工期
定义只满足基本要求的产品
1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。
2.邀请一个开发人员参与设计原型，指出设计上的误区，详细估算出产品功能的时间成本，开发团队心里有底。
3.请真实用户验证产品原型。

第二十一章--产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性
1.可行性测试
2.可用性测试
3.价值测试

第二十二章原型测试
把产品创意呈现给真实的用户
1.物色测试者
2.准备测试
3.准备测试环境
4.测试原型
5.更新原型

第二十三章改进现有产品，而不是一味的添加功能
能提高指标的功能才是你关注的重点

第二十四章平滑部署
避免更新产品导致用户反感
通常情况下，用户不喜欢变化，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。
可以采用平滑部署的方式，如先一小部分用户使用，再逐步扩大。或者新老版本并行使用一段时间，等过渡期后再切换。

第二十五章快速响应阶段
产品出炉时切莫虎头蛇尾

第二十六章合理运用敏捷方法

第二十七章合理运用瀑布式开发方法
变更计划代价不菲

第二十八章创业型公司的产品管理
关键在于产品探索

第二十九章大公司如何创新
有困难，但值得一试
收购小公司

第三十章在大公司施展拳脚
十大秘决
1.了解公司制定决策的机制
2.建立人脉网络
3.臭鼬工程
4.自已顶上有时候需要产品经理协助编写技术文档，组织销售培训，提供客户服务。一切为了推出产品，不要计较个人得失。
5.有选择地据理力争多一个敌人不如多一个朋友，不要随便发脾气，与人辩论时小心措辞，对事不对人，不要把对方逼到死角，
目标是完成产品，别为了一场战役输掉整场战争。
6.会前沟通，形成默契如果有人在公开场合发表意见，反对者很难改口，想要挽回就很难。与其临渴掘井，不如未雨绸缪，设法在会前达成一致意见。
7.合理分配时间划掉无关紧要的会议，产品经理应该留下时间完成自己的本职工作，制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。
8.分享信息分享信息会让你获得更多的资源和朋友，作为交换，别人也会毫无保留地分享信息给你。
9.向上司借力利用上司的关系，提供详细可靠的资料和信息，让上司放心帮你当说客。
10.传播你的产品理念

第三部分产品
第三十一章苹果公司给我的启示
另类的硬件公司
1.硬件为软件服务硬件是为了配合软件来满足用户需求，而不是花哨的噱头，要抓住消费者的心，需要更深层次的东西。
2.软件为用户体验服务不是把客户挂在嘴边，而把客户放在心里。产品围绕可用性，交互设计，视觉设计，工业设计展开。
3.为用户提供情感服务
4.产品为真正的需求服务挖掘用户未被满足的需求

第三十二章
提防有特殊要求的产品
避免陷入困境，产品经理不宜把工作重心放在特例产品上，耗费精力添加特殊功能，必然会耽误更重要的工作，带来长远的损失。特例产品会让公司不堪重负。

第三十三章
新瓶装老酒
新技术层出不穷
1.对目标市场了如指撑
2.跟踪最新的技术趋势

第三十四章恐惧、贪婪、欲望
产品中情感的作用

第三十五章情感接纳曲线
第三十六章可用性与美感
两者缺一不可
十条管理大众网络服务产品的要点：
1.可用性页面加载缓慢也让用户无法忍受，也是糟糕的用户体验。
2.人物角色抽象出有代表性的用户类型。
3.扩展性利用部分开发资源和运维资源（建议分配20%的资源）专门为系统扩展做好准备，不要到承受不了压力，即系统崩溃才追悔莫及。
4.持续可用性在系统设计上保持持续可用性与规划扩展笥一样重要。
5.客户服务要想降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法，在这个问题上，节省开支只是一方便，更重要的是维持良好的用户体验。
6.保护用户隐私设置用户资料保护机制，千万不能辜负用户对你的信任，提防自己的员工泄露用户资料。
7.口碑营销许多公司愿意为吸引新用户支付报酬，不妨向踊跃推荐产品的用户发放奖金。
8.全球化优秀的互联网产品很快会被其它国家、地区用户接受。
9.平滑部署部署前要仔细测试，逐步过渡，步幅不可过大，为用户留出足够的时间来适应变化。
10.用户社区管理所有商业公司都依靠用户生存，多用类似于“回馈用户”的活动表达对他们的重视。让公司上下认识到用户的重要性，真正从行动上把用户当做“上帝”。

第三十八章打造企业级产品的经验
十大要点
1.可用性
2.产品正常工作
3.特例产品开发满足方大用户需求的产品始终是你的首要任务
4.特约用户约6位优秀的目标用户（聪明、热心、积极、友好的用户），配合开发团队验证产品设计、回答问题、试用软件。认真考虑他们的需求。
5.销售渠道的需求不同的渠道有不同的需求。
6.客户和用户的需求许多企业级软件按客户的需求设计，但客户不一定是真实的用户，不同类型的终端用、系统管理员、企业管理人员对产品的要求不同。
7.产品安装如果安装过程烦琐，肯定会影响销量，所以大众软件基本上要做到在几分钟内可以安装完毕。
8.产品的配置、自定义、集成企业希望重金购置的软件正常运行，相互兼容，协同工作。
9.产品升级简化升级技术和升级流程
10.销售策略产品销量通常由销售和客户之间的关系决定

第三十九章打造平台产品的经验
最具挑战性的工作
1.为终端用户提供优质的服务才是我们的目标

第四十章最佳实践经验
十大要点
1.产品管理的职责
2.用户体验
3.机会评估
4.特约用户
5.产品原则
6.人物角色
7.探索（定义）产品
8.使用原型
9.用户参与原型测试获取有效的用户反馈是产品经理的重要工作
10.根据数据改进产品

第四十一章产品经理的反省清单
十大问题
1.产品能吸引消费者关注吗？
2.产品是设计是否人性化，易于操作吗？
3.产品能在竞争中获胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗?
4.我了解用户吗？产品是否能够获得他们的认可？
5.产品是否有别于市面上的其它产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品特色是否与目标用户需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10.我了解其它团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否和我一致?

创意筛选的关口，预研立项关口，关口的决策如一盏绿灯。
必须满足的检查表
应该满足的计分卡
机会的大小
产品的优势
规划公司资源的能力

确定项目的范围--》范围介定阶段（预研立项阶段）：来自市场或技术的几个部门--》
产品概念，清晰或可视化形象
初步市场评估：相对花销较小，金钱和时间的案头研究或内部侦探性的工作
访谈少数代表性客户
初步技术评估：认证开发和技术的可行性
初步的财务，商业评估：财务决定商业的可行性

二次筛选关口
立项分析阶段：验证项目的可行性
详细市场评估：详细的概念验证，把新产品概念提交给法规在客户

2.组合评审主导法及流程
把所有项目（不管是已经批准的，还是等待批准的）放在一起综合评估和排序，它是一种从宏观到微观的方法。

组合评审主导法的步骤：
1.审核所有项目
2.识别必须实施的项目
3.识别不准备继续进行的项目
4.对项目排序
5.检查组合的平衡性和战略一致性

3.综合法

2.2.5组合选择的输出和描述
1.组合清单

2.2.6组合审查
1.组合价值审查
2.战略一致性审查
3.组合风险审查降低高风险项目
4.管道平衡审查把更多的资源投入到更少的项目

2.3 管道管理
2.3.1管道管理的特征
2.3.2管道管理的框架

第3章新产品开发流程
3.1 概述
3.1.1新产品开发流程的作用和价值
1.新产品开发流程是产品开发战略的固化手段和实现通道
2.是大量新产品开发实践提炼的经验总结，能更好的指导实践
3.新产品开发流程建立了平台，规范相关方在此平台上进行沟通，实现协同
4.新产品开发流程实现了标准化，提高了效率
5.新产品开发流程取代了个人经验，减少对个体的依赖

3.1.2决策
产品开发的成功建立在一系列正确的决策基础上
1.识别问题和机会
2.收集信息
3.分析情况
4.提出备选解决方案
5.评估备选解决方案
6.优先解决方案
7.基于决策而行动

3.1.3模糊前端
1.新产品开发流程中“前端”的重要性
2.模糊前端模型：基于过程的模糊前端模型和基于活动的模糊前端模型
3.基于特定行业的模糊前端最佳实践

3.2.4瀑布模型
1.瀑布模型的起源及优缺点
阶段
阶段0：发现
阶段1：筛选
阶段2：商业论证
阶段3：开发
阶段4：测试与确认
阶段5：上市
阶段6：上市后审查阶段

2.关口
1.关口1：创意筛选
2.关口2 ：二次筛选
3.关口3：进入开发
4.关口4：进入测试
5关口5：进入上市

3.把关者

3.2.6 PACE方法
3.2.7并行工程
1.起源
2.主要特征
3.应用并行工程的应用比较广泛，一般有四个阶段：策划、设计、样品试制和小批量试制
1.策划阶段
2.设计阶段
3.样品试制阶段
4.小批量试制阶段

3.2.8 集成产品开发
1.概述
集成产品开发是一套产品开发的模式、理念与方法，是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，包括战略流程、支撑体系和团队。
通过IPD流程管理，可以使产品开发更加关注客户的需要，加快市场响应的速度，缩短开发周期，减少开发成本，提高产品的稳定性，可生产性和可服务性等。
2.组织与团队
1.集成组合管理团队。
IPD把产品开发分成概念形成、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。
2.产品开发团队
3.技术研发团队

3.主要框架
4.IPD全景图（三大主流程）
5.IPD基本原则
1.充分授权跨职能团队。
2.视研发为一种投资行为。

IPD基本原则
1.充分授权跨职能团队
2.视研发为一种投资行为
3.价值驱动交付交付的产品追求低成本、高质量、安全可信、可靠可用。价值驱动交付就是IPD的初衷和内核。
4.质量内建
5.管控风险
6.结构化流程
7.异步开发与并行工程
8.开发工具和方法

1.市场管理
第1步：理解市场
第2步：细分市场
第3步：组合分析
第4步：制定业务战略和计划
第5步：融合和优化业务计划
第6步：管理业务计划和评估绩效

2.需求管理
产品价格
可获得性
包装
性能
易用性
保证程度
生命周期成本
社会接受程度

IPD需求管理流程主要分为收集、分析、分发、实现和验证5个阶段。
3.IPD流程
华为IPD流程的特点：结构化流程，客户需求驱动，跨部门团队动作。

3.2.9 精益产品开发
1.精益的起源与历史进程
精益的目标是尽善尽美，追求的是一种更好、更快、更低成本、更少空间、更低库存、更短工时以及无休止的产品改型，并消除一切浪费。不断追求尽善尽美，终将产生惊人的转变。

2.精益的核心思想
精益最终的目标是压缩--缩短前置时间，减少空间、能源、材料、不均衡、次品、换型时间、开发时间等。
精益不仅限于减少浪费，也不仅限于预防浪费，真正的精益应该是面向未来、强调价值和成长的。
精益的五大原则：
精确定义产品的价值
识别产品的价值流
流动
拉动
永远追求尽善尽美

3.精益产品开发体系
1.由客户定义价值
2.重视产品开发流程的前端
3.建立均衡的产品开发流程
4.通过标准化降低生产流程中的变数，保证产出的可预测性。设计标准化、流程标准化、技能集标准化。
5.首席工程师负责制
6.确立适当的组织结构
7.为工程师建金字塔型的知识结构
8.将供应商整合在产品开发体系中
9.内部学习及持续改善
10.建立追求卓越的企业文化
11.不断调整技术以适应人员和流程
12.可视化沟通
13.善用标准化
4.精益的局限性
精益的局限性：
关注浪费的物质也许会造成系统产生新浪费
前后工程衔接得过于完美也许会造成系统的脆弱性
企业的产品我屯许不适合使用精益方式
不均衡改善造成新的浪费
持续改善、关注细节也许会影响员工士气
要求供应商能稳定可靠且不间断地提供零件或产品，可能使得供应商无利可图，导致频繁更换供应商，产生供给问题。
缺乏标准方法

5.精益与敏捷结合使用
在日常工作中投入大量的时间和精力来保证质量，能够为企业降低成本。
敏捷：迭代、自动测试、任务板、燃尽图
精益：小批量+客户拉动、自动化、可视化管理、绩效管理

3.2.10 敏捷开发
1.敏捷宣言
Scrum是一个增量的、迭代的开发过程。一个短的迭代周期称为一个冲刺（sprint）,每个冲刺建议的长度是2-4周。

Scrum中主要5个事件：冲刺，冲刺规划会，每日站会，冲刺评审会和冲刺回顾会
1.冲刺：一个冲刺是指一个1-4周的迭代周期。互联网一搬1-2周，软件行业一般2-3周，制造业多采用4周。
2.冲刺规划会
3.每日站会
每个团队成员都需要回答以下3个问题：
昨天，我做了什么？
今天：我准备做什么？
是否有障碍在阻碍我或开发团队达成冲刺目标？
4.冲刺评审会
5.冲刺回顾会
Scrum中的3个工件，在Scrum中主要有3个工件，包括产品待办事项列表、冲刺待办事项列表和燃尽图
1.产品待办事项列表
大小适宜
经过估算
涌现式的
经过优先级排序的
2.冲刺待办事项列表
3.燃尽图

3.敏捷需求管理
1.用户故事

3.2.11产品价值管理
PVM的基本思想
1.做正确的事。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理。
2.正确的做事。流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理。
3.正确地做成正确的事。能力决定成败，项目管理是成功的保证。
2.PVM的核心内容
1.以实现价值和盈利为目标。
2.融合产品开发和市场管理。
3.协同和整合资源。
4.重视项目管理。
5.提升系统化思维。
6.企业的核心竞争力是产品和研发。

3.2.12 设计思维
1.同理心

制作模型要符合3R法则：迅速、粗略和恰当，不要追求完美。

3.4 产品开发流程的治理

3.5 产品创新章程

第4章文化、组织与团队
4.1.1 文化是创新的灵魂
4.1.3 团队是创新的细胞
1.打造精神层面的创新基础
2.建立制度层面的创新规范和流程

4.1.4 文化、组织和团队之间的关系
4.2 文化和氛围

4.2.2组织文化的3个层次
1.人工制品
2.信仰和价值
3.基本隐性假设与价值

4.2.4 文化和氛围的关系
4.2.5营造良好氛围的方法

4.3组织
4.3.4 组织的工作原则
1.目标统一原则
2.授权原则
3.分工协作原则
4.权责对等原则
5.管理宽度适宜原则
6.最小层次原则
7.统一指挥原则
8.弹性结构原则
4.3.5
组织的结构
1.运营核心：完成基本工作任务的那些人
2.战略高层：最高管理层
3.中层线：层次介于运营核心和战略高层之间的人员
4.技术结构：提供思想的人员
5.支持人员：提供服务的人员

4.3.6有利于产品创新的组织模式
1.阿米巴模式
2.虚拟团队模式的优势
1.人才的优势
2.信息的优势
3.竞争的优势
4.效率的优势
5.成本的优势

3.指数型组织

4.4 团队
4.4.2团队的构成要素
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限和计划。
1.目标

4.团队管理中常见的问题及对策
1.社会惰化
2.小团体的本位主义
3.联动不足

改进团队内外部联动的有效措施:
1.科学详尽地分解任务，明确工作边界，避免关键工作遗漏。
2.创建有利于合作联动的文化和氛围
3.实施部门轮岗机制

4.4.8 团队成员个人能力成长模型及工具
常用的团队文化管理模型
1.参与性
2.一致性
3.使命
4.适应性

4.4.6高绩效团队
对团队绩效影响程度较高的因素
KPI Key Performance Indicator：关键绩效指标 KPI法符合一个重要的管理原则，”二八原理“，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；每个员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
2.PBC Personal Business Commitment: 个人事业承诺 ,指在企业范围内自上而下的将企业、部门的工作目标逐级分解到每个员工，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
3.OKR 目标和关键成果（Objectives and Key Results,OKR）是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

第5章工具与度量
5.1工具
5.1.1战略分析工具
1.SWOT分析
1.概念适用
SWOT：Strengths 优势，Weakness劣势，Opportunities机会，Threats威胁

4.思维导图
5.故事板
1.定义与适用性
6.六顶思考帽
1.定义与适用性

7.德尔菲法
1.定义与适用性

5.1.3可行性分析工具

1.销售预测（ATAR）
1.定义和适用性 ATAR由Awarness关注，Trial 试用，Availability可获得性，Repeat重购

产品细节设计的指导性文件：
可量化的、具体的
可执行的
及时的
符合客户需求的

5.2.2六西格玛
六西格玛改善是以即有产品或流程指标改善为目标，其阶段被大致分为5个：定义Define、测量Measure、
分析Analyze、改善Improve和控制Control简称DMAIC.
六西格玛设计不同于传统的指标改善，其主要目的是充分满足客户需求，降低企业成本，一次就设计出高质量产品，提升产品可制造性，控制产品可靠性。

2.六西格玛设计的主要模块和工具
1.产品平台规划
2.客户需求管理
3.创意管理
4.统计学基础
5.生产运营工具集
6.试验设计
7.可靠性设计
9.稳健性设计

5.2.3 TRIZ
TRIZ Theory of Inventive Problem Solving

5.3 绩效度量
1.财务类指标
1.投资回报期
2.投资回报率
3.净现值
4.销售额
5.利润率
6.客户获取成本
7.单客平均收益/单位利润
8.失败成本
9.产品生命周期成本

2.非财务类指标
1.工程产出率
2.项目平均周期
3.产品平均变更次数
4.知识产权数量
5.研发成本占比
6.市场潜力
7.选定概念百分比
8.上市时间
9.需求潜变
10.开发原型数量
11.被接受的原型数量
12.生产验证时间
13.评审一次通过率
14.单位时间内通过的里程碑数
15.设计重用性
16.需求满足度
17.客户抱怨数
18.客户满意度
19.阁生命周期
20.生命周期内单位时间销量
21.峰值年市场份额

5.3.4 进行绩效度量时的要点
产品开发的绩效度量不针对个人能力，考察的是产品开发团队甚至企业的能力。
1.评价的有效性
2.结果的公正性
3.过程的透明性
4.可追溯性
第六章市场研究
6.1 新产品开发中的市场研究
6.1.1 客户心声
客户心声包含4个部分：客户需求、层次结构、优先级和客户感知

市场研究的6个关键步骤
1.定义问题
2.选择方式、确定进度
3.收集数据
4.分析和解释
5.得出结论
6.应用结论

6.2 一级市场研究与次级市场研究
6.2.1定义
6.2.2次级市场研究的优缺点
1.优点
1.节省时间和资金成本
2.数据广泛
3.带来意料之外的发现

2.缺点
1.数据定义口径可能存在差异
2.相关性不够
3.准确性不够
4.及时性不够

6.2.3 次级市场研究的资料来源

6.3 定性与定量市场研究
6.4.2客户现场访问

6.4.5 问卷调查
优点：成本低，实用性强，可以快速得到结果，不受距离限制，可比较，可匿名，没有时间限制
缺点：可能不诚实，答案缺失，存在解释偏差，难以表达情感，有些问题难以统计，产品问卷或调查疲劳。

6.4.6 消费者监测组
消费者监测组的优缺点
优点：可以缩短研究周期，可以持续跟踪消费者偏好，结合定性和定量分析，反馈质量高
缺点：反馈失真，成本高，可能损失受访者

6.4.7 阿尔法、贝塔和伽马测试
阿尔法测试的目的：发现以前没有发现的软件漏洞，功能冻结，在阿尔法阶段完成烟雾测试，集成丹东，系统测试，UI和可用性测试，功能测试，安全性测试，性能测试，回归测试，完整性测试和验收测试。
缺点：阿尔法只是可用性测试，因此不能执行可靠性和安全性检测

6.4.7 贝塔测试
贝塔测试可以称为预发布测试，在正式产品交付之前，验证软件与不同软件硬件配置、网络连接的兼容状态，
交且获得用户对软件可用性和功能的反馈。

6.4.7.3伽马测试
1.定义
伽马测试是测试过程的最后一个阶段，其目的是确保产品按照规格投放市场，伽马测试主要关注安全性和功能性，在测试期间，软件不会进行修改，除非检测到漏洞具有高度优先级和严重性。伽马测试收到的反馈将用来准备下一版本的更新。

6.4.8 试销

6.5 多变量分析
6.5.1 多变量分析的分类

6.5.4 联合分析
第7章产品生命周期管理
7.1产品管理面临的环境
7.1.3技术更新促进新产品开发

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