1

专家判断

·概念：专家是具有专业知识或专业培训经理的任何小组或个人。

借助专家判断的专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题。

·专家类别：组织内的其他部门、专业技术协会、行业团体、项目干系人（客户、发起人、PMO）、顾问、主题专家。

2

会议

·特点：①通过会议讨论和解决项目的相关问题②明确每个参与者的角色，确保有效参会③会签准备、会中记录、会后跟踪。

·类别：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策，用户小组会议，用户审查会议，变更控制会议，经验总结会，收尾会议，项目状态审查会议，投标人会议。

·与会者：项目经理，项目团队成员，与会议讨论问题相关或受问题影响的干系人。

·方式：面对面，远程视频会议。

3

引导技术

·特点：引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术。

·类别：头脑风暴，冲突处理，问题解决，会议管理。

4

分析技术

·概念：根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果。

·类别：回归分析，因果分析，根本原因分析，储备分析，趋势分析，偏差分析。

·其他：分组方法，预测方法，挣值管理中也可用到分析技术。

5

访谈

·特点：①通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。

②提出预设或即兴问题，并记录他们的回答。

③通常采用“一对一”的访谈。

④有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。

⑤干系人愿意且能说清楚需求。

6

焦点小组会议

·特点：①把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。

②群体访谈而非一对一访谈，可以有6-10个被访谈者参加。

③寻求集体意见，而非个人意见，需要专业主持人。

④针对提出的问题，被访谈者开展互动讨论，以获取更有价值的意见。

7

引导式研讨会

·特点：①通过要求主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。

②快速定义跨职能需求和协调干系人差异，有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快发现和解决问题。

③群体互动，跨职能部门的干系人参加。

④业务主题专家和开发团队集中在一起，改进软件开发过程。

8

群体决策技术

·特点：①为达成某种期望结果，对多个未来行动方案进行评估。

②用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。

③一致同意原则；大多数/相对多数原则；独裁。

9

群体创新技术

·通过群体集思广益，来明确产品和项目需求的技术。其中除德尔菲技术外，其他技术都与头脑风暴有关。

·德尔菲技术：

①常用于获得专家意见，减少偏见和个人意见对结果的不合理影响。

②使用问卷征求意见，然后收集各专家的意见。

③基本原则：一人一票，背靠背，匿名，旨在取得一致意见。

④反馈给各位专家，让他们再次发表意见。

·头脑风暴：

①用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。

②不包含投票或排序，常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。

③基本规则：各抒己见，追求数量，探索取长补短和改进方法，专家选取应考虑不同专业背景，领导者不应参加。

·名义小组：

①通过投票来排序最有用创意，以便进一步的头脑风暴和排序。

②小组成员独立思考，写下备选方案与意见，然后陈述。

③管理者有权决定接受或拒绝方案。

④结构化头脑风暴的深化应用。

·概念/思维导图：

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，以反映创意之间的共性与差异，激发新的创意。

·亲和图：

对大量创意进行分组，以进一步审查和分析，依据相似性进行分类。

10

原型法

·特点

①先造出产品的使用模型，再据此征求对需求的早期反馈。支持渐进明细理念。

②干系人可体验最终产品的模型，而不仅限于讨论抽象的需求描述。

11

标杆对照

·特点

①将实际或计划的做法，与其他有可比性组织的做法进行比较，识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

②既可用于产品，又可用于过程。

③既可在实施组织内部，又可在外部。

④如使用不当，将对项目造成危害。

12

文件分析

·概念：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。

·文件类别：

①商业计划，营销文献，协议，建议邀请书

②现行流程，政策，程序和法规文件

③逻辑数据模型，业务规则库，业务流程或接口文档

④应用软件文档，用例，其他需求文档，问题日志

13

确定依赖关系

·应用领域：排列活动顺序

·类别：

①强制依赖关系：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

②选择性依赖关系：可由团队自由选择的，基于最佳实践或项目某些特殊性质。

③外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

④内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系。

14

类比估算

·应用领域：估算活动资源；估算成本。

·概念：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间或成本的技术。

·特点：

①专家判断的一种。

②对项目的信息了解很少时使用，常在项目初期进行。

③一种粗略的估算方法，估算成本低，时间短，但精确度较差。

④在实质而非表面类似，估算人员有专门知识时估算结果比较可靠。

15

自下而上估算

·应用领域：估算活动资源；估算成本。

·概念：将活动进一步细分，然后估算资源需求，再把这些需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。

16

参数估算

·应用领域：估算活动资源；估算成本。

·概念：利用历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的技术。

·特点：

①利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

②估算效果准确性取决于：参数模型成熟度；基础数据可靠性。

17

三点估算

·应用领域：估算活动资源；估算成本。

·概念：起源于计划评审技术。通过考虑估算中不确定性和风险，提高估算准确性。

·特点：

①期望工期=（最乐观时间+最悲观时间+4*最可能时间）/6

活动在期望工期这个时间点完成的概率是50%。

②标准差=（最悲观时间 - 最乐观时间）/6

③活动工期落在±1个标准差范围内的概率是68.26%；落在±2个标准差范围内的概率是95.5%；落在±3个标准差范围内的概率是99.7%。

18

关键路径法

·应用领域：制定进度计划

·概念：不考虑任何资源限制，沿着项目进度网络路径进行顺推或逆推分析，计算出所有活动理论上的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期。

·特点：

①项目进度计划中总工期最长的那条路径，决定完成项目的最短工期。

②关键路径至少有1条，可能不止一条。

③项目的关键路径可能随时发生变化。

④关键路径越多，项目风险越大。

19

关键链法

·应用领域：制定进度计划

·概念：根据有限资源调整进度计划的进度网络分析技术。

·特点：

①最早开始法则：所有活动越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末端就是准备项目缓冲。

②接驳缓冲放置在非关键链和关键链结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

③为了克服帕金森定律的影响。

④注重管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间的匹配关系，而不是网络路径的总浮动时间。

20

资源优化技术

·应用领域：制定进度计划；控制进度。

·资源平衡：

①为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

②资源平衡可能导致工期延长、关键路径改变。

③向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

·资源平滑：

①对进度模型中的活动进行调整，使项目对资源的需求不超过预定的资源限制。

②关键路径不变，完工日期不会拖延。

③活动只在其自由/总浮动时间内延期。

④可能无法优化所有资源

21

绩效审查

·应用领域：控制进度；控制成本。

·概念：测量、分析和对比进度、成本绩效。

·可使用的方法：

①趋势分析：检查绩效随时间变化情况，确定绩效是在改善还是恶化。

②关键路径法：通过比较关键路径进展情况来确定进度状态。

③关键链法：比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间来确定进度状态。

④挣值管理：进度、成本偏差分析。

22

质量审计

·应用领域：实施质量保证

·概念：一种结构化审查，确定项目活动是否遵循了项目的政策、过程与准则。

·审查目标：

①识别正在实施的良好和最佳实践、违规做法、差距不足

②分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

③改进过程执行，帮助团队提高生产效率

④强调通过审计积累经验教训

23

参数模型（历史关系）

·应用领域：制定预算

·概念：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

·特点：如果：用来建立模型的历史信息准确、模型中的参数易于量化、模型可以调整以便适用于大项目小项目和各项目阶段，那么：这些类比模型或参数模型将最为可靠。

24

谈判

·应用领域：组建项目团队。

·特点：

①与职能经理谈判：确保项目能够在需要时获得适当能力的人员，确保团队成员能够愿意并有权在项目工作，直到完成职责。

②与组织中的其他项目团队谈判：合理分配稀缺或特殊人力资源。

③与第三方（外部组织、卖方）谈判：获取合适的、稀缺的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。

25

虚拟团队

·应用领域：组建项目团队

·特点：

①在地理位置上分散的员工之间组建团队

②为项目团队增加特殊技能

③把在家办公、工作时间不同、行动不便的员工之间纳入团队

④进行那些原本因差率费过高而被封杀的项目

⑤现代沟通技术包括电子邮件、电话会议、视频会议、网络会议、微信、QQ、钉钉等。

26

预分派

·应用领域：组建项目团队

·特点：项目团队成员是预先选定的，

①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作

②项目取决于特定人员的专有技能

③项目章程中指定了某些人员的工作分派

27

培训

·应用领域：建设项目团队

·特点：

①提高团队成员能力的全部活动。可以是正式或非正式的。

②培训方式包括：课堂培训，在线培训，辅助培训，在岗培训（由其他项目团队成员提供），辅导及指导。

③应按人力资源计划中的安排实施预定的培训。

28

团队建设活动

·目的：帮助项目团队成员更加有效地协同工作。

·特点：

①鼓励正式、非正式沟通和活动：项目开工会议、创建WBS、团队拓展训练等

②虚拟团队特别需要有效的团队建设策略

③团队建设贯穿项目始终，越早越好

29

人事测评工具

·应用领域：建设项目团队

·目的：帮助项目经理和项目团队成员识别强项和弱点。

·特点：

①帮助项目经理评估团队倾向、期望，如何处理和组织信息、决策的倾向性，以及如何与人交流。

②可使用多种工具：态度调研问卷、结构化面谈、能力测试、焦点小组。

30

沟通需求分析

·应用领域：规划沟通管理

·目的：用来确定干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，信息对于干系人的价值。

·常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括：

①组织结构图

②项目组织和干系人之间的责任关系

③项目涉及的学科、部门、专业

④参与项目的人数和地点

⑤来自干系人登记册的干系人信息和沟通需求

⑥内部信息需要（如何在组织内部沟通）

⑦外部信息需要（如何与媒体/公众/承包商沟通）

·项目资源只用来沟通以下信息：

①有利于项目成功的信息

②因缺乏沟通会造成失败的信息

③坏消息

31

信息管理系统

·应用领域：管理沟通；控制沟通；控制干系人参与。

·目的：帮助项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度和绩效方面的信息提供了标准工具。可借助软件来整合多个系统的报告，冰箱干系人分发报告。

特点：

①硬拷贝文件管理：信件、备忘录、报告、新闻发布。

②电子通讯管理：电子邮件、传真、语音邮件、电话、电视和网络会议、网站、网络出版。

③项目管理电子工具：网络接口的调度和项目管理软件，会议、虚拟办公室支持软件，门户网站，和协同工作的管理工具。

32

报告绩效

·应用领域：管理沟通；控制采购

·特点：

①组织与归纳，分析和展示绩效

②适度向各干系人提供项目状态和进展信息

③常用格式：横道图、S曲线图、直方图和表格

④状态报告、进展报告、趋势预测、定期发布，内容详略均可

33

信息收集技术

·应用领域：识别风险

·特点：

①头脑风暴：获得一份综合的风险清单；

②德尔菲技术：减轻数据偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当影响；

③访谈：更广泛地收集信息；

④根本原因分析：发现问题，找到深层次原因并制定预防措施。

34

风险概率和影响评估

·应用领域：实施定性风险分析

·作用：概率评估调查风险发生的可能性；影响评估调查风险对项目目标潜在的积极或消极影响。

·特点：

①对已识别的每个风险都要进行概率和影响评估

②通过访谈或会议，评价每个风险概率级别及对每个目标的影响，并记录相应的说明性细节

③选择熟悉相应风险类别的成员

④将低级别概率和影响的风险列入观察清单，供将来检测。

35

投标人会议

·注意防止卖方勾结。

·将对问题的回答以修正案的形式纳如采购文件。

36

独立估算

（独立核算）

·应用领域：实施采购

·概念：买方（采购方自己或第三方）独立做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答作比较，被称作合理成本估算，标底。

37

采购谈判

·概念：在合同签署前，对合同结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。

·谈判目标：①双赢②买方获得公平合理价格③卖方获利，满足卖方需求。

·谈判内容：①责任、变更权限、付款价格等②形成双方均可执行的合同文件

·特点：①项目经理可以出席谈判会议。②项目经理可以不是谈判主持人。

38

采购绩效审查

·概念：依据合同审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。

特点：①一种结构化审查②可以是项目状态审查的一部分。

39

采购审计

·应用领域：结束采购

·概念：从规划采购到管理采购所有过程进行结构化审查，找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供借鉴。

40

记录管理系统

·应用领域：控制采购；结束采购。

·概念：包含一套特定的流程，相关的控制功能及作为项目管理系统一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件档案。