我今天汇报的题目是“精益实施的ALV实践”，因为大家可能对精益实施是什么不是很清楚，所以我们先回顾一下精益实施是什么，以及我对它的一个再思考。首先我们先说一下精益实施是什么？

1.精益实施是什么

1.1精益实施思想的源头

我个人是儒家弟子，我的思想主要是来自一些儒家的东西，所谓“知行合一”。谈知行，我们先讲一下“鹅湖之辩”，鹅湖是江西一个小地方的一个小庙，叫鹅湖寺。宋朝的朱熹在那当作他学习的一个地方。

后来这个地方变的有名的原因是什么呢？是当时理学上的大家朱熹跟他同一个时代的另外两个人，陆九渊、陆九龄，二陆兄弟，在鹅湖寺有过一次辩论。这个辩论在儒学的发展史上特别有名。在这次辩论中，其中有一个辩题是“到底是知先行后，还是行先知后？”

朱熹的想法是说应该是知先行后，格物致知，他是说我对一个事情尽量的去研究它，最终能够想明白世间的大道理叫格物致知。二陆认为世间的道理必须是在我们的实践当中才能得到，行先知后。二陆的想法，说修行就在我们日常生活当中，一个铁匠有铁匠的修行，读书人、商人都有自己的修行，然后最终感知世界的大道理。当时，据说二陆略占上风。这就是成为中国思想史上叫做鹅湖之会或者鹅湖之辩的重要事件。

后来王阳明在明朝的时候就把儒家思想演化，成就了心学。心学就是理学的一个延续。王阳明更多的认同朱陆这两派的陆派。即行先知后，阳明先生影响了很多后世之人，其中有一个人叫胡适。

照片上面的戴眼镜就是胡适。他旁边那个人叫杜威，杜威对胡适影响非常大，因为杜威在美国推崇了一个叫“生活即哲学”，他说你不要去谈那么多的东西，我们其实在生活当中就能够学到很多哲学的东西。这种理念跟中国儒家学说中的知行合一是完全一致的。所以说胡适对他特别的敬佩，感觉是在国外找到了知音。胡适对一中一西两位思想者的遥相辉映感到震撼，于是推动杜威在中国的一年的讲学活动。我很喜欢的胡适的一个说法就是“多解决点问题，少谈一些主义”。胡适所处的那个大时代,大的论辩很多。他觉得我们还是得解决点问题好，莫要空谈主义，应该去做事情。

阳明先生的思想对明治维新有间接推动作用，在日本形成“阳明学”。日本的阳明心学诞生了所谓的匠人精神。

这张图叫做匠人精神，那本书的主角是个木匠，他叫秋山利辉。我们近些年谈的匠人精神，就是说在我们普通人所从事的工作中，我们也应该去追求那些伟大的东西，这就是所谓的匠人精神的本源。

我的思想的脉络其实也就是从这儿来了。在一些年之前，我是在做NetSuite之前， 15年之前做制造业信息化比较多。在做制造业信息化研究的时候，精益生产是一个绕不开的主题。精益生产是什么？精益生产其实无非是把生产这个事做好，对吧？好了，我现在想把它引入到服务业，特别是引入到我们的实施工作当中。我们为什么要研究精益实施？无非是要把项目做“好”，进而做到一个极致的状态。我们经常说做事有几个层面，最下要做好，往上要做精，再往上就要做绝，最高层面叫道。所谓道就是，我们常说的大师之巅。不管你是寿司之神，天妇罗之神，还是做木匠的木匠之神，或是搞科研的特牛叉的一个人，其实做到最后的话，一定会在山之巅相见。那个地方一定是超越技术的，一定是个万物俱通融的状态。我们能做好的就尽量能做得好，你这一辈能把这个事做绝，你就厉害了。我觉得这已经很好了，做到道那就是看缘分，看你有没有这个悟性了。所以说，精益实施的目的是要把项目做好，进而达到做精做绝的程度。

第二块的精益实施的好处就是希望能够可以复制成功的项目。简单说，我们希望大家如果是把精益实施这个事情研究好之后，就像丰田造车一样。我们是不是做每个项目都能够复制？假设我们是认为ALV是个成功的项目，下一个ALV我们是不是能够一样的做到，这里面是有一些方法的。

1.2精益实施理论框架

刚才讲的很形而上的东西，精神层面的东西。那么精益实施具体是怎么样的呢？

具体来讲是这样子的，中间这张图它被称之为叫做“精益屋”。首先它有一个目标，就是“客户满意”，“客户满意”是最终的一个目标。有两根大的支柱，一个支柱叫IE工业工程，它属于技术层面的东西。第二个支柱称之为“员工主动文化”，员工主动文化是文化层面的东西。下面有三个基础，第一，最下面的，很简单--不要浪费东西。然后第二块东西叫标准化。服务业是最难标准化的。这个项目成了，到了另外一个项目上去，过程可能会变样子。但是我们尽量要在某些层面上标准化。第三个基础是持续的改进。

这个就是我们借鉴精益屋，改造之后就叫“精益实施屋”。方便记忆，我们称之为“一个目标、两个支柱，三个基础。”虽然“精益实施屋”脱胎于“精益屋”，但是有一个根本上的不同，就是“以什么为核心？”。精益生产是以效率为核心，因为制造企业以效率最大化为目标。但是服务业是以人为核心的。无论是提供服务的人，客户接受的人的服务，而不是有形的产品。所以这跟精益生产就有了根本上的不同。刚才我在路上跟钱老板讨论一个问题，钱老板说精益服务这个东西不能够在下一个项目上来使用，因为业务变了，环境变了。我说可能不是这样，精益实施的东西，它的改造对象不是物，而是人，实施双方的“人”。

1.3以人为本、成长导向

在这个项目上面，我认为最大的成功是在于人的改变。

这个项目我们是每个人都成长。每个人都改变了，变得更好。精益实施的核心思想叫做“以人为本、成长导向”。它的核心是人，它的基调是成长。

我们希望通过精益实施为新手赋能，所谓赋能不是把知识复制给他们，而是让他们自己把知识挖掘出来。为什么这个项目上面我一直说是叫磨阿梅。为什么要磨阿梅？所有东西我不会给阿梅说你该去这么做，而是说阿梅你先去学，你哪不会再问我。这是所谓被动学习和主动学习的差别。在儒家里面孔子经常说一个君子是需要如切如搓如琢如磨，玉汝于成，就像打磨玉器一样的，把一个人的身上的石头打掉之后就是一个玉器了。所以说对新手来说，我们来磨他们，琢磨他们。

我是老手，我在项目上也有收获。我的收获是变得更加的沉得住气了。过去做项目时的心境是，扑通扑通、如履薄冰，心里面总是怕出问题。现在这个项目我就觉得很心安了。很多时候我就不管了，因为我控得住了。这是我心性的提升。

对于客户来说的话，其实用我们的专业的精神激发客户的一种同情心，同理心。比如说我一直强调这个项目会是一个完美项目，我为什么从头开始就说这个话？是因为我想让客户帮助我们一起成就一个完美项目，或者说这就是所谓的激发他人好的一面发生。在一个项目上，会有很多的困难和阻碍。我们就要告诉他们，我们一起做一个好的事儿，你愿不愿意把你好的那部分给我们，把你的宽容、耐心给我们。我相信人都有恻隐之心，都有成就事业的雄心，只是有时环境所限被蒙蔽了。一旦有机会，这些善念就会发芽。我们就是要通过项目这个事来激发这种善念。

这种“核心是人”的想法，一定是对我们项目顾问和用户，一视同仁。

第二个核心，叫做“以成长为核心”。

对于新手来说的话，那就是在技能上成长。

对于一个老手来说，我也在成长。我更多的成长是自我挑战，我想把这个项目做成再一个完美项目。

对客户来说，也是他职业经验的成长。他做了一个很好的项目，大家很开心。对他们的职业生涯来说，是个亮点。

所以，我觉得精益实施是以人为核心的实施，主旋律就是成长。

2.项目实践心得

2.1项目中的关键决策

我说一下这个项目的主要心得。

首先在计划阶段。我们就知道这个项目有这些特点。

第一是定制很多。

第二，这是一个教学项目。我一直说大家都是新兵，在这种都是新兵的情况下，我该怎么去做这个项目。

再一个，它有外部和总部的分别监理。有外部的人在看着你。

这是这个项目的特点，因此在计划阶段针对这三个特点，我们的应对是：

一、因为是定制项目，所以说一定是在调研阶段、开发阶段，多安排一些时间。最后的实践证明，这个安排是合理、有效的。

二、因为这个项目里面定制的东西很多，所以需要集中优势资源来处理定制内容。我们把所有常规的项目内容全都留给了钱老板处理，腾出精力让我来解决最难的一块东西。

三、因为大家都是新兵，所以说更侧重于学习成长计划。可能在其他项目上，我们不需要再做三种能力的培养了，因为人员组成不同，老手多就不是必须要做这样的事情。但是这个项目是教学项目，这是我们策略性的安排。

在项目执行阶段里，有一些变更情况。原来的计划11月份中上线时间调整为12月份。12月份的上线，本来我们理解是100%的全月并行，后来成为半个月的并行。导致我们做了两次初始化上线。另外，就是本土化工作也往后放了。

针对这些项目时间的变更。我跟客户是有过争论的，最后还是妥协了。我接受了客户的稳健原则。妥协之后的的代价，我算了一下，差不多多了6个人天用于二次上线。这种因为稳健原则，双方同意放更多的测试时间用于UAT和试上线，对减少上线时的压力有积极作用，避免了“上线综合症”。从最后的结果来看，这个决定是正确的。

2.2项目管理领域实践特点

ERP的项目管理领域分为4个：产品、解决方案、人、项目管理。项目的成功需要这四个领域都及格。失败的导火索可能来自这四个领域中的任意一个。

解决方案，就是我们针对于客户的情况进行定制，做出一个应对方案。
人，就是我们的内部资源跟客户资源。
项目管理，就是项目的计划、执行、反馈、调整这样的管理循环。

我们分析这个项目，也按照这几个管理领域，用思维导图的方式呈现出来。用蓝色是表示做的还ok，棕色表示项目上出的问题。

首先，我们看一下人的因素。

首先这个项目有比较充足的人力。然后有经验的主力顾问，就是我。顾问的主动性，毫无疑问钱老板超出了我的期望，其他每个人也都表现均上。

其次，我们看一下团队管理。

我们做的好的地方是什么？首先，我称之为苏格拉底式的培训模式，我们认同人的主动性，认为每个人内在都有一个更好自己。我们所做的事情，只不过需要用合适的方法把它凿出来。通过能力与责任匹配，充分发挥人的主动性，比如说语嫣的英语好，同时又愿意去练习英文，所以说跟总部的沟通就她来代表。钱老板特别愿意学习，有超强的主动性。所以说很多地方的我就不管了。他可以以代理项目经理的角色去做。

再一块，因为你们大家都年轻，其实心里面有个诉求就是成长。过去是不得法门，现在有机会了，那我就把三种技能教给大家。这整个项目历程，我们就把三种技能的练习贯彻始终。

最后一块，对我来说是个问号。目前大多数项目上都没有“老顾问”，这成为了一个新常态。所以对我们来说，年轻顾问到底是在常态下该咋去管，该咋去用？这个项目它作为教学项目也能赢，从中我们应该能总结出些东西。

其三，项目执行。

项目执行领域，传统上的项目进度图，日周报，偏离表，我们坚持做。半小时回邮件体现了主动性，体现了我们坚持的专业精神。

但是这个项目里面有一个特别的地方，其他项目大概率上不会发生。就是客户项目经理在这项目上投入的时间太多了，这是个异常。在未来的项目中可能碰不到了。投入时间多的原因是什么？第一是我们的测试是有问题的，测不出来问题。为什么测不出来问题？是因为我们对这边的业务不熟，导致测试场景不完整。这是问题所在。第二个潜在的风险是，其他项目大概率是没有这样的关键用户和时间投入。所以这一块是这个项目当中的一个问题所在。

在此次项目执行中，一个好的地方是客户比较成熟，有比较清晰的项目目标。它的目标限定在做系统替换，没有谈什么优化、改善之类的虚头八脑的东西。但是在其他项目上，大概率都会有人给你提通过项目去改善、去优化之类的要求。最终导致你的项目目标失焦。

最后，解决方案。

解决方案上面有两个问题。第一个问题是出现了需求反复。主要发生在报表定制领域。第二个问题是开发的代码不稳定，导致后来的测试压力大。

一个好的地方是现场的实施顾问能处理代码异常，通过现场处置，减少了沟通量，提高了反应速度。这就是我们经常说的“多能工”的价值，能够柔性的处理异常情况。

3.精益实施工法总结

最后我们谈谈“工法”，所谓“行先知后”，是我们做找到了一些好的工作方法，最后形成了一个体系，然后可以复用。就是这么点作用。在这个项目上面，我们使用到的一些思想和方法是哪些呢，大概汇总一下：

项目命名
心理干预技术
项目周报制度
上线日报制度
To Do List日更新
项目文档服务：文档共享、共同编辑、To Do List
顾问成长计划
以问题为重点议题的团队周会制度
顾问驻场及聚餐活动
周末邮件半小时回复惯例
多能工在开发中的作用

项目命名是一个工法，项目的周报制度，上线日报制度是也一个工法可以复用。To Do List的日更新是一个工法，用项目文档服务器去管流程文档，可以去复用。顾问的成长计划也可以复用的。以问题为核心，重点议题的团队周会制度也可以复用。我们讨论过几次案例，这其实都是非常好的一种问题复盘的方法。顾问驻场及聚餐活动。现场实施的好处是沟通效率高，大家更加专注。另一个好处情感上的沟通，师傅带徒弟这种效果，只有驻场才能去做，所以说我们说做好项目就得多吃饭。周末邮件半小时回复，我们不愿意将之称为管理制度，而只是称之是一个惯例，没有强制性，属于组织文化的软约束。最后是多能工在开发当中的作用。

我觉得这些都是可以去复用的一些工法。

通过此项目，我们尝试把它们带入到精益实施的理论框架当中。下图是个尝试，不做展开讨论。

本次项目，对我来说又往上走了一个层。21年8月份，项目刚刚开始的时候，我把精益实施的整个理论框架整理了一下，时隔半年，通过本次项目让我有了更加直观的认识。这个认识过程会一直持续下去，不负精益二字。

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