原标题：价值观异质性对团队绩效的影响机制研究 ———团队互动的中介作用与DLMX的调节效应(上)

文|于跃 卢琼

作者简介：于跃，上海立信会计金融学院学工部，副教授，上海大学社会科学学部在读博士。研究方向：网络思想政治教育、高校行政管理。卢琼，上海大学管理学院硕士研究生。

基金项目：国家社会科学基金项目“基于胜任力模型的公务员岗位绩效评估研究”(16BGL170)

【摘要】文章依托社会交换理论及互惠理论，基于“输入—过程—输出”(IP0)模型设计调查问卷。选取上海、广州、北京、郑州等地的69个团队为样本展开实证研究，深入探讨团队成员价值观异质性对团队绩效的影响机制。研究结果显示，在团队中，团队成员价值观异质性对于团队绩效具有负向的影响。因此，在甄选团队成员时，团队领导应选择价值观相近的团队成员，并在团队运作过程中发挥协调控制作用，保持适度的领导—成员交换关系；同时，团队内部也应建立健全有效的团队互动机制，以发挥团队互动的积极效应。

【关键词】团队成员价值观异质性；团队互动；领导—成员交换关系差异化；团队绩效

异质性是团队的一种基本属性，其中团队成员价值观异质性等深层次因素，对团队的运作状况和工作绩效有着重要的影响。如何构建并妥善管理持有不同价值观的成员所组成的团队，发挥团队成员价值观异质性的有利方面，从而提高团队与组织的绩效，是国内外理论界和企业界共同关心的问题。

一直以来，有关团队异质性对团队绩效的影响机制的研究尚未达成共识，关于团队成员价值观异质性的研究更是少之又少。团队成员价值观异质性究竟是有利于团队绩效还是有损于团队绩效，不同的研究者得出了完全相反的研究结果。

随着企业对高效率的追求，领导在团队中发挥着日益重要的作用，领导这一角色也受到学者们的关注，成为团队管理研究的一个重要分支。不同学者从领导理论出发，探讨领导风格、领导行为等变量对异质性和团队绩效的影响作用，也取得了可观的阶段性成果。近年来，领导—成员交换关系(LMX)成为国内领导理论的研究热点，但大多是对国外相关研究历程及现状的归纳，以及对领导—成员交换关系前因变量的研究，将领导—成员交换关系差异化作为调节变量开展的研究非常少。学者Hambrick和Mason指出，团队过程就是团队成员相互之间或是成员与其工作环境之间的互动行为。因此，遵循“输入—过程—输出”的IPO 流程，进而研究团队成员价值观异质性、领导—成员交换关系差异化，以及团队互动过程与团队绩效的关系就很有必要，也很有意义。

本研究基于团队成员价值观异质性这一独特视角，探讨团队成员价值观异质性与团队绩效、团队成员价值观异质性与团队互动、团队互动与团队绩效之间的相互关系，并以此为基础深入剖析团队互动在团队成员价值观异质性与团队绩效之间的中介作用，以及领导—成员交换关系差异化在团队互动与团队绩效之间关系上所发挥的调节效应。

一、理论分析与假设提出

1.团队成员价值观异质性与团队绩效

团队异质性是指团队成员在人口统计因素方面所表现出来的分布特征，即年龄、性别、教育、经验、人格和价值观等方面特征的差异情况。其中，价值观异质性是团队成员个体之间较为本质的差异，体现了个体成员对任务目标及其分配方式、团队协作模式以及方法选取等多种问题的态度和观点的差异性。涵盖价值观异质性在内的团队异质性的形成，主要基于相似相吸理论、社会认同理论和自我归类理论。这三类理论都认为，团队成员会基于彼此相似的特征而互相吸引，进而将自身归属于与自己具有相似特征的某一类群体。因此，在团队内部，具有相同个体特征的成员更容易表现出相同或相近的认知特征和行为特征，形成潜在的非正式组织。

在有关异质性的早期研究中，Jehn 等学者认为，价值观异质性对于团队绩效的影响不仅有正向的一面，也有负向的一面：价值观异质性可以带来多样化的思考方式和行动方式，促进决策质量的提高，进而有利于绩效提升；但另一方面，团队成员在价值观层面的差异也会引发成员在任务目标或工作方式选择上的争执，因而会降低成员满意度，阻碍组织承诺的实现，破坏团队协作及合作氛围，最终降低团队绩效。Karen 等学者提出，价值观异质性会对团队绩效产生负面影响。在近些年国内学者的研究中也有很多类似的研究结论。张春彩以团队沟通为中介，通过实证分析得出价值观异质性对于团队绩效有负向影响的结论。郑强国和丁文涵通过对研发团队进行分析，同时引入团队冲突作为中介变量，探讨团队异质性对于团队绩效的影响作用，得出团队成员价值观异质性负向影响团队绩效的结论。刘慧以64个有效团队为研究对象，研究得出价值观异质性对团队绩效具有负向影响的结论。郑强国和秦爽以异质性三类属性划分为基础，以知识共享为视角，构建了有效的理论模型，得出价值观异质性与团队绩效具有负相关关系的结论。

以上研究说明，在一般的工作团队中，团队成员价值观异质性会在团队中造成多种思维方式和观点的冲突，这既有利于提升团队的决策效果，也有可能导致团队内部不和谐，从而损害团队的整体绩效。基于此， 本研究提出研究假设1：

假设H1：团队成员价值观异质性与团队绩效显著负相关

2.团队互动的中介效应

互动行为是存在于任何两个及以上成员的组织中的一种行为体现。作为一种过程变量，团队互动具有广泛的涉及范围，其维度主要包括团队沟通、团队冲突、凝聚力和组织支持四个方面。

(1)团队沟通

在社会交往中，沟通作为基本的互动方式也是团队中最为常见的一种表现形式。Danai和Spiker 将团队沟通定义为团队内部两个及两个以上的成员依赖发送、接收及解释信息的方式进行口头的或非口头的交流分享，成员之间的沟通行为在这种相互交流和彼此分享中完成。这是团队成员通过交流增进理解的一种有效方式，也是团队成员完成既定任务、达成团队目标必不可少的一种手段。

(2)团队冲突

作为团队互动的一个分支，团队冲突一般是指团队中两个或两个以上的成员，在任务目标、个体认知乃至个人利益等存在的或感知的层面上产生的互不相容的现象，进而在情感或行动上出现矛盾，引发团队成员间的抵触情绪乃至争执行为。Jehn 和Mannix 将团队冲突分为任务冲突与关系冲突，关系冲突是指团队成员在人际交往中出现摩擦而产生相应的负面情绪的情况，而任务冲突主要与团队的工作任务不同意见而引发的冲突。

(3)凝聚力

凝聚力主要是从个体感知出发，涉及团队中的成员个体如何感知自身与某个相关特定群体之间的关系以及对这种关系的认同度。也就是说，团队成员是否愿意长期留在团队中，取决于其对这个团队的心理感知，这种感知主要来源于团队能够帮助其实现个人目标的愿景和期望。Carron 认为，凝聚力是体现团队或群体聚合倾向的力量，是团队成员愿意共同追求既定目标的一种动力过程，这一过程实际上展现出成员对于团队或群体在情感或行动上的力量整合。

(4)组织支持

组织支持这一概念由Eisenberger 等学者于1986年首次提出，被定义为组织内成员感知到的组织对成员贡献的重视程度以及对员工幸福感的关注程度的全面看法。对于组织支持的分类主要以McMillian 提出的工具性支持和社会情感支持为代表，这是组织支持的一个整合模式。其中，工具性支持包括资讯支持、物质支持和人员支持等，这些功能性支持能够帮助员工完成与工作任务相关的事项；社会情感支持包括亲密支持等，能够帮助员工获得社会以及心理等方面需要的满足。

在团队中，团队成员价值观异质性对于团队互动过程具有重要影响作用。既有的研究结论包括以下几个方面：首先，团队成员在价值观等深层特质方面存在的差异性会影响团队成员的信息分享，给沟通交流造成阻碍，不利于团队沟通的进行。其次，由于团队成员具有不同的价值观，因此团队内的观点和意见更加多样，这就很有可能导致团队冲突。再次，同质性的团队比异质性的团队更容易通过分享知识和信息形成相同的价值观，增强团队凝聚力，这就意味着价值观异质性越大越容易导致团队凝聚力的下降。最后，价值观异质性不可避免地导致团队内冲突争执现象的增加，对员工自身所感受到的组织支持也会具有显著的影响作用。基于此，本研究提出研究假设2：

假设H2：团队成员价值观异质性与团队互动显著负相关

团队互动是团队成员在共同完成工作任务的过程中所展现的所有个体认知及行为等，其最终目的是为了达成组织的预期目标。因此，团队互动在整个团队的运行过程中都会对团队绩效产生显著影响。基于此，本研究提出研究假设3：

假设H3：团队互动与团队绩效显著正相关

Mcgrath 于1964 年提出了“输入—过程—输出”的IPO模型，指出，在团队内部，即使团队输入变量相同，在经过不同的团队互动过程的中介效应后，也会带来不同的团队绩效。基于以上分析我们可以预测，团队互动在团队成员价值观异质性与团队绩效之间发挥着重要的中介作用，并提出研究假设4：

假设H4：团队互动在团队成员价值观异质性和团队绩效之间发挥中介作用

3.领导—成员交换关系差异

化(DLMX)的调节效应

传统的领导风格理论普遍认为，领导会对团队成员一视同仁。上世纪70年代开始有学者在传统领导理论的基础上提出了领导—成员交换理论(Leader -member Exchange，简称“LMX”)。该理论认为，由于时间、资源和精力有限，领导会依据非正常或非统一的标准对团队成员给予区别对待，继而在团队内部形成不同的交换关系。同时，社会比较理论认为，个体成员通常会因为各种因素将自身能力及观点同他人进行比较。在以上两种理论的基础上，领导—成员交换关系差异化的影响效应就逐渐显现出来，即团队中的不同成员之间存在领导—成员交换关系质量高低不同的差异性情况。

大量研究表明，领导—成员交换关系差异化具有有效调节的作用。这在团队互动与团队绩效二者之间的关系上也不例外。领导—成员交换关系差异化易使团队成员形成“圈内”与“圈外”的身份感知，如果员工感受到的差异化水平较大，则会对团队互动与团队绩效之间关系产生显著的调节效应。也就是说，领导—成员交换关系差异化不仅会对团队结果(如团队绩效)产生影响，也会对团队过程产生影响。由此可以推断，领导—成员交换关系差异化在团队互动及团队绩效之间关系上具有调节效应。基于此，本研究提出研究假设5：

假设H5：领导—成员交换关系差异化在团队互动与团队绩效之间关系上发挥调节作用

根据以上分析，本研究的理论研究框架如图1所示：

二、研究设计

1.样本选择和数据收集

本研究选择不同地区、不同行业的企业团队作为调查对象，研究样本主要分布在上海、广州、北京、郑州等地。本研究共发放问卷500份，回收429份，除去无法配对和回答不完整的问卷，最后得到有效问卷347份，样本回收率为85.8%，样本有效率为80.9%。本研究样本的总体情况详见表1。

2.变量的测量

所有变量测量的原始量表均来自英文文献，量表使用前均采用翻译—回译的方法，即将英文量表翻译成中文量表，再请专业人员将中文量表回译成英文量表，然后对两个英文量表进行比较，经过修改后得到最终量表。同时，量表在中国情境下被验证具有良好的信效度。研究中所有变量均采用5 点Likert 量表，从“完全不同意”到“完全同意”分别对应“1”到“5”。

(1)价值观异质性

对价值观异质性的测量主要采用Jehn 等学者开发的量表，并在此基础上进行修订，主要包括3个题项，分别为：团队成员对任务目标具有一致性的认识、团队成员对任务的优先级具有一致性的看法、团队成员具有一致的工作责任感。

(2)团队互动

对团队互动的测量主要包括对团队沟通、团队冲突、凝聚力和组织支持四个维度的测量。对团队沟通的测量主要采用Lester 等学者开发的量表，根据研究需要选取其中的4 个题项，分别为：我能够轻松地与团队成员讨论工作任务安排、我非常享受与团队成员沟通的过程、我能够与团队成员共同配合完成工作任务、我愿意与团队成员分享工作信息。

对团队冲突的测量主要采用Karen 开发的量表，根据研究需要选取其中的3个题项，分别为：团队成员很少产生情绪上的冲突、团队成员很少在委派任务时发生争执、团队成员很少产生任务观点分歧。

对凝聚力的测量主要采用Dobbins 等学者开发的量表，根据研究需要选取其中的4 个题项，分别为：团队成员能够和睦相处、我所属的团队是一个亲密的团队、团队成员能够在团队遭遇外部批评时彼此维护、我认为我确实是团队中的一部分。

对组织支持的测量主要采用Eisenberger 等学者开发的量表，主要包括3 个题项，分别为：我的组织关心我在工作中提出的想法、我的组织关心我在组织中的个人成长、我的组织能够在我遇到问题时帮助我。

(3)领导—成员交换关系差异化

对领导—成员交换关系差异化的测量是在领导—成员交换关系的基础上，取其标准差进行研究分析，其中，领导—成员交换关系的量表主要参照Graen 和Liden 等学者开发的两个经典量表，在此基础上选取符合本研究的3 个题项，分别为：我知道领导对我工作表现的满意程度、领导对我工作上的问题及需求非常了解、领导在工作方面的知识和能力令我敬重。

(4)团队绩效

对团队绩效的测量主要参考黄敏萍等学者开发的团队效能量表中的任务绩效部分，主要包括5个题项，分别为：我们团队的工作效率非常高、我们团队能在计划时间内完成任务目标、我们团队能在预算范围内完成任务目标、我们团队的工作成果达到了所期望的标准、我们团队的工作质量正在不断提高。

(5)控制变量

本研究拟控制的变量包括团队规模(1=3—6 人，2=7—12 人，3=13—15 人，4=16 人及以上)、团队类型(1=行政/人事，2=财务，3=营销/企划，4=研发/技术，5=生产制造，6=其他)等。

(未完待续。本文注释及参考文献略)

(本文刊于《秘书》2019年第1期)

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