联想ERP项目实施案例分析(1):背景
联想ERP项目实施案例分析(1):背景
一、需求触发
1、业务触发决心上线ERP:
1.1、曾经联想在信息系统不完善的情况下,出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。而更早一些的1996年,联想内部物料会议上,杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。为此,公司高层决定上MRP用以解决库存、采购、生产和销售之间的统一管理问题。
1.2、最初动机源于1998年集团的京港整合问题。想香港公司是一个独立运作的部分,惠阳和深圳的公司分属香港管辖,其信息系统不由北京的MIS部门统一管理,分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容,京港双方的指标口径不一致,导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想集团的业务已经遍布全国,甚至跨到了海外,多语言问题,多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”
2、技术触发决心外部采购ERP:
当时用的软件是自己开发的,功能不强大,最大的障碍是每次结构调整,软件系统就得完全改过。因为是完全定制化的,改动的余地非常小。这是非常耗时耗力的业务部门的一点小变化都要提早一个月通知当时的OA部门,OA部门要花三个月搞软件开发,然后落实,再优化半年。也就是说新财年开始半年后才能流出比较准确的信息。这是一件非常让人头疼的事情。
二、决策
回报:联想实施ERP究竟能否实现?能实现多少预期的目标?
投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金,投资ERP对联想是否值得?
时机:现在上ERP是早了还是晚了?到底什么时候上最适合联想?
联想的决策者们出国考察了许多大公司,他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经,请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP,但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
麦肯锡的推动:麦肯锡的角色在于指路,至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。在麦肯锡的战略指引下,德勤和SAP无法控制客户的期望值。
德勤的推动:1998年5月,德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研,初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。
没有被说服的柳传志依旧没有作决策,但时间已经不允许再拖延了,此时再不作决策将贻误战机,项目已经选型半年多,老系统已经不能再支撑日益庞大的数据,形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策,并立下军令状:只能成功不能失败。这也是柳传志第一次在没有看准的情况下下的决策。
三、风险
德勤把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险:
1、领导变革能力:对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、缺乏变革管理策划
2、项目管理能力:项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制
3、业务与IT结合风险:没有以流程为本
4、技术风险:信息技术无法整合
联想遇到的问题:
1、外部协同风险:
1.1、SAP的人员技术上很强,对产品熟知,但对业务环节不甚了解;德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验,但对系统不是很了解。
1.2、当三方正在尽力进行商务协商时,德勤咨询项目经理突然辞职,同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下,禁止使用其标准模板IndustryPrint往下推进。
2、内部协同风险:
2.1、联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的,比如从企划部、IT 部门以及子公司业务部门调用等等,这些人员之间也存在沟通问题,况且这些人员非常没有归宿感,没有成就感
2.2、业务部门的参与度、业务部门领导的推动力。确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监,投入50%以上的时间,并由集团业务发展部参与,增加对项目的推进力度。ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线,将对上至执委会、企划办,下至各子公司经理进行惩罚。为增加业务部门的投入,由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;并与高层召开多次会议,呼吁高层投入和业务部门的责任
四、IT价值
ERP项目的成本利益分析是非常困难的,这里涉及到管理和人的问题,不可量化,如何度量IT的价值?除了显性的投入产出之外,IT会带来许多隐性的变革和变化。
企业成功实施ERP的标准是什么?业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源,通过ERP系统紧密地结合起来,以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成
功的,因为通过ERP,联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
咱们再回到最原点,联想当时要上线ERP的业务需求和技术需求是什么?本次上线是否解决了这些需求?如果解决了,而且按进度解决了。那此次的软硬件投资、实施过程中的人力投资、以后持续的运维投资,这些投资是否值得?怎样算值?怎样算不值?把这个问题交给我们每位CIO来思考回答。
联想ERP项目实施案例分析(1):背景相关推荐
- 联想ERP项目实施案例分析(8) 上线支持与项目总结
联想ERP项目实施案例分析(8):上线支持与项目总结 一.制定并完成上线支持方案,编写上线支持指南 布置上线支持手册编制工作,明确了上线支持手册编写总体思路和意义,委派区域督导人员下区域进行工作指导, ...
- 联想ERP项目实施案例分析(9) 工作方法总结
联想ERP项目实施案例分析(9):工作方法总结 一.组织与授权 1.一把手工程 高层支持:集团总裁亲自点将"哪个平台没有按时上线,请区域总监主动将辞职报告放在我桌上"集团副总裁任项 ...
- 联想ERP项目实施案例分析(10):回到最初再反思IT价值
联想ERP项目实施案例分析(10):回到最初再反思IT价值 投入上千万(未来每年的维护费也很高),投入一年实施时间,高级副总裁亲自挂帅,各级业务部门管理者亲自负责.骨干业务人员充当区域IT实施者/推进 ...
- 联想ERP项目实施案例分析(2):项目定义
联想ERP项目实施案例分析(2):项目定义 一.项目实施方法论 德勤的FastTrack实施方法论包含五个阶段六条线索. 1.五个阶段是: 1.1.范围评估与策划: 1.2.目标与期望确认阶段: 1. ...
- 联想ERP项目实施案例分析(大结局):回到最初再反思IT价值
由于昨天被盗号(我昨天上午都在医院看牙医),被坏人给大家群发了广告,幸亏昨天中午回来发现问题及时报告微信客服中心,加强安全防护,账号又被追了回来.在此继续警醒各位朋友,安全这个事,平时不出问题看不出来 ...
- 联想ERP项目实施案例分析(1):项目背景
一.需求触发 1.业务触发决心上线ERP: 1.1.曾经联想在信息系统不完善的情况下,出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件.而更早一些的1996年,联想内部物料会议上,杨元庆为发现自己仓库中还有199 ...
- 联想ERP项目实施案例分析(9):工作方法总结
一.组织与授权 1.一把手工程 高层支持:集团总裁亲自点将"哪个平台没有按时上线,请区域总监主动将辞职报告放在我桌上"集团副总裁任项目总监,各区域总监任平台项目总监 纳入组织体系: ...
- 移动APP项目实施案例分析及调优
转自:阿里云性能测试页面https://help.aliyun.com/document_detail/pts/test-case/PTS-TC10-MobileAPP.html?spm=5176.d ...
- ERP项目实施应注意的七要素
公众号回复:干货,领取价值58元/套IT管理体系文档 公众号回复:ITIL教材,领取最新ITIL4中文教材 正文 来源:仓库社区 导读:如果企业就是一个家庭,那么"家家都有本难念的经&quo ...
最新文章
- 虚拟机安装python3.6.6_python3.6安装,解决import sqlite错误
- VTK:模型之ExtractLargestIsosurface
- 【渝粤题库】国家开放大学2021春1283社会保障学(本)题目
- 冠榕智能灯光控制协议分析(node-controller)
- TensorFlow 2.x GPU版在conda虚拟环境下安装步骤
- jQuery实现字体变大和缩小
- 电脑开机出现英文“ERROR:System fan has failed”的错误提示
- 周庄不买门票攻略_广东佛山旅游攻略好玩的地方景点推荐
- 海贼王游戏--EM游戏03--初出茅庐
- 盘点开发人员都应该了解的7种JavaScript设计模式
- 高中生该怎样自学编程?
- 动态为Spring Boot项目中所有自定义的Controller添加过滤器的两种方法
- 第十四章 开放条件下的宏观经济
- 金融大数据革命-eXtremeDB金融数据库-列数据库
- 电商怎么起号做直播带货需要注意什么
- 联表查询求和的一些问题
- 基于STM32F407实现快速傅里叶变化(FFT),计算指定频率的幅值
- 2020智能交通展新发展方向“5G+智能交通”共赢未来 值得期待
- ESP-MESH网络的简单理解图
- 利用java.util.logging.Logger输出日志