联想ERP项目实施案例分析（9）：工作方法总结

一、组织与授权

1、一把手工程

高层支持：集团总裁亲自点将“哪个平台没有按时上线，请区域总监主动将辞职报告放在我桌上”集团副总裁任项目总监，各区域总监任平台项目总监

纳入组织体系：集团财务、运作、MED副总担任项目经理及各模块组长，区域商、财、物经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成领导委员会、由部门总经理、副总经理组成项目推进小组，项目实施各层组织均有相应部门一把手、二把手负责，将各业务块各方面负责人均定义到项目组织体系中来，而且明确其领导职责，这对项目推动将产生极为良好效果

传播：需要将“一把手”们对于项目重视利用有效、直接手段表达传递出来，如主页宣传、印制讲话材料下发等

定期会议：ERP项目组定期组织“领导委员会决策会议”一方面使得各“一把手”直接了解了项目进展情况以及面临问题，同时也使得他们对项目目标计划以及问题解决达成了共识。

2、合理授权与分权

授权与分权：项目总监直接授权给项目经理，有效地调动和协调各方面资源。项目经理直接分权给各功能组长，以及对项目小组成员有效激励

费用权：费用预算和控制工作中，项目经理在得到充分授权后能及时全方位进行费用控制管理，不仅顺利地推进整体项目工作，而且大大降低了费用开支。

3、责任到人、签字确认

目标与责任人对应：首先是工作目标分解后，对应责任人选择

公开监督：将其责任公开，受大家监督

宣贯沟通：根据责任书，我们对每一项工作进行宣贯，让工作负责人不仅明确任务内容和目标，还让其了解完成任务基本方法。

4、建立健全有效组织保障

第一阶段主要任务是确定业务蓝图，第二阶段主要任务是系统原型配置，第三阶段进入测试与培训准备阶段，根据每个阶段的重心建设专项负责小组和决策委员会，从项目决策层、总部实施层、区域实施层多层贯穿

5、建立区域督导机制

项目组核心成员各负责督导一个区域，督导区域能否顺利上线与每个督导人直接挂钩，使督导人成为该区域与集团项目组沟通中介，明确了职责，做到了责权利清晰明确。在项目进展关键时点，每个区域督导人都先后几次到所负责平台进行走访，参与平台各种计划，策略的讨论、制定

二、组织协同

1、团队建设

初级：特邀了人力资源部富有培训经验老师来主持，议题就是团队合作与沟通技巧，培训老师把人员按不同业务块分成了各组，以讲解、游戏形式让大家理解沟通技巧与合作重要，在紧张而又愉快活动过后，大家拉近了彼此距离，由陌生到认识。

中期：由于工作难度大、而给予时间又短，所以大家经常加班到很晚，尤其是平台全职人员，他们长期身处在异地，承受不仅仅是工作压力还有来自诸多方面心理压力，为了能够及时缓解这些压力，进一步磨合这支团队，项目组安排了郊游活动、羽毛球比赛等集体活动来让大家舒缓紧张、放松神经。

后期：随着上线日期日趋紧迫，项目组工作强度越来越大，此时，项目组成员已处在极度疲劳之中，可以说处在一个极限边缘，如何度过极限对项目组非常关键，在这样情况下，项目组并没有安排大家休息而是把大家拉到房山拓展基地组织了一次别开生面拓展训练，通过拓展项目使大家冲破极限、挑战自我，进一步磨练了团队协作精神和个人奋斗精神

2、多部门协作

目标一致：大家思想上对项目实施目标彻底认同，步调一致贯彻执行是各部门紧密配合制胜法宝

职责明确：规范了协同合作各部门工作职责，划分清晰，明确实施各部门、实施人员考核是保障工作顺畅进行基础。

考核连坐：集团项目组与平台项目组直接建立了纵向考核管理体系和平台自上而下层层横向考核管理机制有机结合加强了双向监控管理，是保证次此ERP顺利推进条件。

3、同外部合作伙伴建立稳定成熟关系

通过长期接触和合作，逐步了解，双方无论是在商业合作、技术协作，甚至相关人员私人友谊方面都达成了紧密而良好关系

4、后勤保障

衣食住行：专人负责日常用餐、车辆安排、团队建设活动，负责区域全职人员来京后生活起居安排、药物储备、每周三集团医务人员定期进行诊病开药

纪要与文档：整个ERP推进中各类文档资料都由培训组统一管理，办公用品领用、印刷和费用管理，议组织安排和协调工作，每次会议纪要、会前资料准备都由培训组人员一一进行落实。

三、目标

1、明确实施目标和范围

范围：首先由项目领导委员会界定实施范围，并在项目组内达成共识，必须为项目实施确定一个可以实现目标，并且必须用量化标准明确整个项目目标。

原则：项目领导层根据这次项目时间短、任务重特点制定了“先僵化后优化”实施原则，从实施范围界定上保证了项目在有限时间内成功实施。

变更：如果客户提出某项新需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目领导层就必须评估它给项目计划影响

2、面向目标和目标分解

目标分解：以按时按质完成既定目标为考核检查依据，在实施过程中，有效、合理将整体目标进行分解，根据阶段工作重点，分解成若干阶段性目标

目标导向：在大量错综复杂工作面前，只对目标任务负责；

关键里程碑：并根据项目进程中重要时点制定相应里程碑，确保按时达到阶段性目标，取得阶段性成果

3、抓重点、找短板

重点确认：确立了各阶段重点交付成果，派精兵强将来保证这些交付成果实现；

成果公开：强化目标导向，将本阶段的各类重点交付成果打印并张贴在工作场所的明显位置；

变更宣贯：随着工作阶段的改变要工作重点将产生变化，要及时的进行明确与宣贯。

决策纪要：我们在决策会议上采用了相关决策人必须到场，对会议内容进行录音并整理纪要签发，在下一次决策会议时重新将上一次会议决策内容进行回顾等方式有效保证了决策效率；

业务部门督导：项目组考虑到某些区域在数据清理方面存在问题较多上线风险较大，于是我们采用了这些方面较强人员支持到这些区域作为督导，同时特别对这些区域加以关注随时反映问题及时加以解决

四、PDCA管理

1、计划和时间管理

项目阶段划分，各阶段目标、阶段成果，各项工作任务进展时间安排、人员投入计划，每个阶段各项费用预算等。总体计划描述采用了甘特图方式

项目组每两周根据阶段计划制订两周指导计划，其中包含了与完成阶段目标相关各项任务，各小组根据两周指导计划内容制订本小组两周滚动计划。同时，区域项目组将集团项目组整体计划、小组计划进一步分解、落实，并由集团项目组检查计划完成情况。计划逐层分解与有效跟进方法相互结合

2、阶段性工作总结

总结：项目组核心成员阶段总结和务虚会，自上而下就上阶段工作进行总结；

沟通：项目经理、顾问经理与大家进行面谈，自下而上反馈实施队伍中疑问和建议，使得全员理解、推进各项工作调整。

汇报：各功能小组阶段总结报告，汇总小组总结经验，发现共性问题；区域项目经理阶段性述职，充分考虑项目主体和拥有者意见，并给予充分指导；

3、高效沟通与反馈的工作会议

项目组内各功能小组沟通：晨例会、周例会、阶段总结会、业务专题讨论会、问题反馈机制

项目组实施人员与领导层沟通：项目领导委员会例会、项目启动会、上线启动会

项目组与业务部门沟通：事业部接口人设置、专题讨论、培训

4、例外应对

项目实施过程中项目组不断对项目潜在风险进行分析与评估，同时就各个问题逐一制定详细应急措施，集团项目组派区域督导员亲自前往平台，召集区域项目总监及平台项目经理共同讨论

5、考核与激励相结合

考核：制定了较为完善考核体系和考核标准，例如数据考核积分制、实施人员绩效考核、非全职人员考核比例等等，各项考核制度有效保障了实施人员全心投入和工作完成质量。

激励：在考核制度基础上，建立激励机制，集团高层领导对阶段工作肯定和对实施人员慰问，以及总裁室设立项目奖励基金，并且在项目最艰苦时候发放部分奖金，有力地激励了员工工作热情，提高队伍士气，项目期中激励作用大于项目完结后奖励。

6、费用合理控制

预算月控制：将费用预算分解到每个月

费用控制：严格控制加班餐费。采用了登记、领票方式，即需要加班者在每天18：00之后，到项目助理处登记，领取20元餐券。在晚上召开会议时候，我们会与合同参观协商，与会者可以在20元的额度内签单用餐。

沟通工具：利用邮件、问答库、公司内网、PCAnyWhere进行协作与传播

五、能力与动力

1、动力：广泛深入宣传

高层支持：

在重点实施阶段，充分借助了高层领导势能，为ERP工作做好造势工作，组织项目启动大会、上线启动大会、项目领导委员会决策会议等

总裁室成员巡视所有平台，检查工作进度等方法，不但有效地凸现了ERP项目重要性，同时还极大地激励了项目组士气。

项目组对各阶段工作进行总结同时，向不同层面领导及时进行通报：如对领导委员会每两周将ERP简报进行发送，以务实方式报道了各阶段重要工作进程及感人事迹；

网站宣贯：

充分利用网页制作上线倒计时显示牌，加强了平台实施人员紧迫感；在本办公区域悬挂宣传条幅、对各阶段实施增加造势氛围
充分利用内部网页进行相关报道工作：建立自己ERP专栏，并与集团ERP专栏链接，将不同时点重要工作进行通报和提示，利用
网页对平台ERP进展动态进行报导，对ERP实施过程中感人事迹进行宣传

2、能力：有效培训

培训教材：
能够根据不同对象组织不同培训方式，培训针对性强：有针对商务、财务和物流人员专业培训，也有针对公司骨干员工和各事业部ERP接口人普及培训
在实施中期阶段工作，项目组主要是进行系统初级操作培训和对事业部进行流程宣贯工作，让业务流程和系统操作紧密结合在一起

内部培训师：

对于区域来京全职实施人员项目组主要实施封闭性学习，目的是为区域培养上线支持人员和最终用户培训支持工作。
成立学习小组，互相演讲、点评、竞赛。

考试上岗：组织培训复习、笔试/判卷、成绩反馈到集团项目组、进行总结、持证上岗