一、需求触发

1、业务触发决心上线ERP：

1.1、曾经联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。而更早一些的1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。为此，公司高层决定上MRP用以解决库存、采购、生产和销售之间的统一管理问题。

1.2、最初动机源于1998年集团的京港整合问题。想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”

2、技术触发决心外部采购ERP：

当时用的软件是自己开发的，功能不强大，最大的障碍是每次结构调整，软件系统就得完全改过。因为是完全定制化的，改动的余地非常小。这是非常耗时耗力的业务部门的一点小变化都要提早一个月通知当时的OA部门，OA部门要花三个月搞软件开发，然后落实，再优化半年。也就是说新财年开始半年后才能流出比较准确的信息。这是一件非常让人头疼的事情。

二、决策

回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

麦肯锡的推动：麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值。

德勤的推动：1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。

没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。这也是柳传志第一次在没有看准的情况下下的决策。

三、风险

德勤把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险：
1、领导变革能力：对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、缺乏变革管理策划

2、项目管理能力：项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制

3、业务与IT结合风险：没有以流程为本

4、技术风险：信息技术无法整合

联想遇到的问题：

1、外部协同风险：
1.1、SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解。

1.2、当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint往下推进。

2、内部协同风险：
2.1、联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT 部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感

2.2、业务部门的参与度、业务部门领导的推动力。确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任

四、IT价值

ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。

过去财务部70多人，就是加班加点也要30多天才能得出一份并不十分准确的财务报表。现在44个单位的月报表只要半天时间就可以出来，整个集团报表也只要5天就可完成。此外，在库存周转、产品积压损失、应收帐款周转天数、办公自动化还使差旅费、办公用品费用降低等方面取得了很好的收获。综合考虑各项因素相当于公司每年降低成本6亿元。公司总体费用率由1995年20%降低到2000年9%。

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。但这种效率提高，管理提升、人员能力提升、IT提升，谁在其中起的提升作用大，还难以明晰。

咱们再回到最原点，联想当时要上线ERP的业务需求和技术需求是什么？本次上线是否解决了这些需求？如果解决了，而且按进度解决了。那此次的软硬件投资、实施过程中的人力投资、以后持续的运维投资，这些投资是否值得？怎样算值？怎样算不值？把这个问题交给我们每位CIO来思考回答。

如果大家觉得好，请关注阿朱的微信公众号【erpweixin】 阿朱出品 必属精品