聊聊华为的数字化转型。因为是华为出的，无脑入手，但说实话差点就没看下去，因为一看目录就发现真正的转型内容都没讲啊。但端午期间还是比较认真的看了下，换个思路，现在反倒觉得正是因为这书没讲那些真正的转型才更有参加价值吧，因为大部分公司都没必要真正的转型，也就是把商业模式都变掉。

根据华为企业架构与变革管理部编写的《华为数字化转型之道》描述，华为自2016年以来的5年间进行了深刻的数字化变革，核心目标是让华为成为一家在客户体验、创新、成本上都更具竞争优势的数字化企业，因为华为认为未来绝大多数能“活下来”的企业都是数字化企业（参见郭平写的序言）。《华为数字化转型之道》其实说的是数字化而很难说是转型（即商业模式的转型），华为数字化的目的也并不是要开辟新业务，而是要支撑主业成功（参见陶景文写的序言）。华为在此期间其实进行了巨大的商业模式转型，如消费者业务取得巨大成功（直到被美国制裁），在硬件的芯片（海思）和软件的操作系统（鸿蒙）等内核技术上也都取得显著成果，但本书并没有讲到这些。

华为数字化的核心首先是降本增效，特别是提升人效，书中第一位提出的问题就是破除鲍莫尔成本病，而成果的第一条就是销售收入翻番但人员未显著增长，也就是说平均人效大概提升了一倍。成果中重点提到的海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%、全球物流业务中有80%的确定性作业实现了自动化、从物料上线到最后手机包装完成的整个流程只需要14个人等也都属于此类。当然降本也包括物的方面，如成果中提到的ICT产业的存货周转天数下降60%。

华为数字化的第二个核心是优化客户体验，一方面这几年华为消费者业务发展得很快，需要面向消费者提供优秀的C端体验，另一方面（也是更重要的）是要为B端客户提供类似C端的ROADS（实时、按需、全在线、自助和社交）体验。

为了实现降本增效和优化客户体验的目标，华为认为业务重构是数字化的关键，不改变业务流程的数字化转型都是装装样子。业务重构包括三个方面：重构客户体验、重构作业模式和重构运营模式。在这一思路指导下，华为数字化主要做了以下四大块工作：

• 数字化作业：主要包括智能制造、数字交付、协同研发、智能物流等。

• 数字化交易：主要包括数字展厅、客户在线协同、智慧零售等。

• 数字化运营：主要包括财经大屏、交付运营指挥中心、区域数字化运营、IT运营指挥中心等。

• 数字化办公：主要包括远程办公、智慧园区、智慧差旅等。

其中数字化作业是制造业的特殊性，从通用的企业需求讲，最重要的是数字化交易和数字化运营，这块涉及大量的人与部门的协作和管理，所以价值也最明显。数字化交易是从外部服务视角来推进，数字化运营是通过内部管理视角来推进。

数字化交易的第一步其实是打好信息化基础，解决怎么在源头把交易数据进到IT系统，怎么把数据颗粒度做细，怎么做到流程的灵活性（口号是“一个客户一个交易流”）等问题，这些都属于典型的信息化。数字化交易的成果是实现了部分客户在客户需求、客户站点、PO下发、实施计划、服务验收文档、客户系统验收、发票接收、发票审批、保理付款等交易全流程各环节的高度自动化（以上9个环节中的7个自动化率都达到90%以上）。不过这只是某个客户的数据，书中没有给出统计数据，整体来说应该没有这么好的效果。

数字化运营应该是更有价值的经验。书中率先提到的突出问题就是会特别多（某华东地区部一年运营相关会议近10000个），而会为什么特别多的原因就是大量数据不是实时在线的，需要“表哥表姐”们通过Excel上报，这样各级组织掌握信息不但慢，还不真实，经常各个口径上报的数据都不一样。解决方案当然就是所有运营报告都通过在线系统提供，最后的成果是覆盖一线人群超过60%，仅一线活跃用户就超过6000个，其实就是我们说的“人人用数据、天天用数据”的概念。数字化运营的价值不仅体现在看数用数效率更高、AI辅助决策上，更体现在运营指挥模型的改变、跨部门横向协同等方面。华为的案例说明通过数字化实现数据可信对提升组织能力的价值是巨大的，以往数据通过线下Excel层层上报，避免不了刻意曲解和隐瞒，缺乏信任基础，协同效率低下，只有走到权威的管理者那里才能决策。

在方法论方面，华为的经验是顶层设计、变革管理、业务和IT一体化，找咨询公司做顶层设计，通过变革管理的方法推进实施是非常常见的方法，重点提到的业务和IT一体化、IT产品化对于华为这样的制造型企业是新的，对数字原生企业来说都是很自然的事。

在技术平台方面，主要是统一的数据底座和云化数字平台。其中数据底座包含数据湖、主题联接、数据服务、数据分析平台、数据治理等内容，大致来说就是数据中台，这部分的内容在华为的另一本书《华为数据之道》中有更详细的说明。云化数字平台就是包含IaaS和PaaS层的云计算平台。其实我认为数字化办公也可以放到底层的平台里去，因为数字化办公也是一个相对标准化的底层服务。

所以《华为数字化转型之道》大可以看作是在数字化转型这个大帽子下干的一系列面向组织降本增效和优化客户体验所的工作，成果很突出，手段既有数字化，也有很多信息化，可借鉴的通用经验主要是数字化交易和数字化运营。虽然对消费者业务这一真正属于数字化转型的内容完全没讲有所遗憾，但似乎这样才更值得学习，因为能够像华为这样几年就做出一块巨大的新业务的机会是极少的，绝大多数企业需要的还是通过数字化强化主业。

下图是华为数字化的官方一览图。