1. 概念

项目要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突和不断变化的相关方期望，组织应该有目的的以可控的方式去冒险，以平衡风险和回报，并创造价值
项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如不妥善管理风险，风险可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。
项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。应该有明确的风险临界。
非事件类风险
- 变异性风险。可通过蒙特卡洛分析加以处理，用概率分布来表示变异的可能区间。
- 模糊性风险
项目的韧性
面对“未知-未知”的风险，项目应对的能力。
为项目留出管理储备以应对未知-未知风险，使用强有力的变更管理，在商定限制范围内完成工作，留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险。
单个项目风险
项目整体风险

2. 风险管理的过程

项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程。
识别风险
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
实施定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
实施定量风险分析
就以识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程。
实施风险应对
是执行商定的风险应对计划的过程。
监督风险
在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

风险名称	解释
已知-已知风险	已经识别出并分析过的风险，已经识别的风险以及知道发生的可能性和后果，成本计入项目预算
已知-未知风险	已经识别出，但发生概率和后果不清楚的风险，用应急储备来处理这类风险，应急储备计入项目预算
未知-未知风险	完全未知的风险，没有识别出也不知道发生的概率和后果，用管理储备来应付，管理储备不计入项目预算，但是计入项目整体成本，管理储备项目经理一般无权使用
残留风险	采取风险应对后仍然存在的风险，此类风险一般会降低很多，如项目可以接受则不用处理，如果风险还需要解决，则继续执行风险应对
次生风险（二次风险）	应对一个风险而导致一个新风险
经营风险	与经营活动相关的风险，发生概率与经验者水平和努力有关，通常不能买保险
纯风险	意外事件，通常可买保险

3. 规划风险管理

定义如何实施项目风险管理的过程。如何识别风险、如何进行风险定性/定量风险，如何风险应对、风险监督等。
规划风险管理过程在项目构思阶段应开始，并在项目规划阶段的早期完成。
风险管理计划的内容
风险分解结构（RBS）
RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。

4. 识别风险

识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

4.1 SWOT分析

从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面的考虑风险。

5. 实施定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
组织可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效
建立概率和影响层的定义，有组与减少偏见的影响。
实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要）奠定基础。
在本过程完成后，可以进入实施定量风险分析或者直接进入规划风险应对。
确定风险整体级别，如果风险太高，可能导致项目提前终止
以主观的方式评价已识别风险的发生概率和后果。
风险数据的质量评估
评估风险数据的可信度、准确性。
风险的概率和影响矩阵
基于风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。要制定好风险评级规则。

6. 实施定量风险分析

就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
量化整体项目风险敞口，并提供额外定量风险信息，以支持风险应对规划。
实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。
敏感性分析
把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎么样的关联。
敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图，用于比较很不确定的变量于相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
预期货币价值分析（EMV）
EMV分析是当眸子额情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法。
建模和模拟
建立一个模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。利用模型进行反复计算。

7. 规划风险应对

为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
分配资源去处理风险
消极风险或威胁的应对策略
- 上报
- 规避
- 转移
- 减轻
- 接受
积极风险或机会的应对策略
- 上报
- 开拓。确保把握住高优先级的机会。如把最有能力的资源分配给这个机会。
- 分享。如建立合作关系、合作团队、合资企业等。
- 提高。分配资源提高机会。
- 接受
应急应对策略
威胁和机会发生前一般有明显的征兆。
应急计划
紧急情况发生时处理的计划
弹回计划
紧急情况发生，应急计划处理不了时，使用弹回计划（备选计划）
权变措施
未识别的风险发生，需要采取紧急措施，称为权变措施。只针对负面风险（威胁）

8. 实施风险应对

实施风险应对时执行商定的风险应对计划的过程。
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目的机会。
只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。

9. 监督风险

在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性的过程。
监督风险过程采用项目执行期间生成绩效信息，以确定：
- 实施的风险应对是否有效
- 整体项目风险级别是否已改变
- 已识别单个项目风险的状态是否已改变
- 是否出现新的单个项目风险
- 风险管理方法是否依然适用
- 项目假设条件是否仍然成立
- 风险管理政策和程序是否已得到遵守
- 成本或进度应急储备是否需要修改
- 项目策略是否仍然有效
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PMP-36项目风险管理

文章目录

1. 概念

2. 风险管理的过程

3. 规划风险管理

4. 识别风险

4.1 SWOT分析

5. 实施定性风险分析

6. 实施定量风险分析

7. 规划风险应对

8. 实施风险应对

9. 监督风险

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