索引

项目风险管理（本章节所有子过程前言，请仔细看。）
- 11.1了解P397-P400的相关内容（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.1风险管理计划（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.1风险分解结构（⭐️⭐️⭐️）
- 11.1概率与影响矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.2根本原因分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.2SWOT分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.2风险登记册（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.2风险报告（⭐️⭐️⭐️）
- 11.3风险概率和影响矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.3层级图（⭐️⭐️）
- 11.4模拟（⭐️⭐️⭐️）
- 11.4.敏感性分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.4决策树分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.5威胁应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.5机会应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.5应急应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.5整体项目风险应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）
- 11.5决策（⭐️⭐️⭐️）
- 完整章节

项目风险管理（本章节所有子过程前言，请仔细看。）

风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
风向管理的过程是：

11.1规划更显管理-定义如何实施项目风险管理活动的过程。
11.2识别风险-识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
11.3实施定性风险分析-通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
11.4实施定量风险分析-就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。
11.5规划风险应对-为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
11.6实施风险应对-执行商定的风险应对计划的过程。
11.7监督风险-在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

11.1了解P397-P400的相关内容（⭐️⭐️⭐️⭐️）

既然项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作，那自然就会充满风险。开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，而且还要应对可能相互冲突的不断变化的相关方期望。组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡项目风险和回报，并创造价值。
项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。
项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）。未妥善管理的威胁可能引发各种问题，如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损。把握好机会则能够获得众多好处，如工期缩短、成本节约、绩效改善或生于提升。
因为风险会在项目周期内持续发生，所以，项目风险管理过程也应该不断迭代开展。在项目规划期间，就应该通过调整项目整体策略对风险做初步处理。接着，应随着项目进展，监督和管理风险，确保项目处于正轨，并且突发性风险也得到处理。
为有效管理特定项目风险，项目团队需要知道，相对于要追求的项目目标，可接受的风险敞口究竟是多大。这通常用可测量的风险临界值来定义。风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受变异程度。应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反映在项目的风险影响级别定义中。

11.1风险管理计划（⭐️⭐️⭐️⭐️）

风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容：

风险管理策略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
风险类别。对单个项目风险进行分类的方式。通常借助于风险分解结构（RBS）来构建风险类别。
相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方方风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即：更多级别（通常为五级）应对于更详细风险管理方法，更少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。下表针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
概率和影响矩阵。见本章下面详解。
报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险管理过程。

11.1风险分解结构（⭐️⭐️⭐️）

风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（下图示例）。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分析结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。

11.1概率与影响矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）

组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险和概率的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。下图是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的可能方法。

11.2根本原因分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。也可用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。

11.2SWOT分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

这是对项目的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁，还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

11.2风险登记册（⭐️⭐️⭐️⭐️）

风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记录进风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。
当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括（但不限于）：

已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个特殊的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。

根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将放生的事件或条件）、受影响的WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。

11.2风险报告（⭐️⭐️⭐️）

风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。在完成识别风险过程时，风险报告的内容可能包括（但不限于）：

整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。
关于已识别单个项目风险的概述信息。例如已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。

11.3风险概率和影响矩阵（⭐️⭐️⭐️⭐️）

概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行了组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级别组（见下图），基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。

11.3层级图（⭐️⭐️）

如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x轴值、y轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。下图是气泡图的示例，其中，X轴代表可检测性，Y轴代表临近性，影响值则以气泡大小表示。

11.4模拟（⭐️⭐️⭐️）

在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估他们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数多直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S曲线）。蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例，如下图：

在定量进度风险分析中，还可以执行关键性分析，以确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大。对风险模型中的每一项活动计算关键性指标，即：在全部模拟中，该活动出现在关键路径上的频率，通常以百分比表示。通过关键性分析，项目团队就能够重点针对哪些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，来规划风险应对措施。

11.4.敏感性分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。龙卷风图示例，见下图：

11.4决策树分析（⭐️⭐️⭐️⭐️）

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。决策树示例，如下图：

11.5威胁应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：

上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受到威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有负面影响的高优先级威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标于风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专利技能来加以规避。
转移。转移涉及到将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能通过一系列行动才得以实现，包括（但不限于）购房保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。
减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从试验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。
接受。风险接受是指承认威胁存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效的应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

11.5机会应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

针对机会，可以考虑以下五种备选策略：

上报。如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现。从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
分享。分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为已分享的机会安排新的风险责任人，让哪些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。
提高。提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括早日完成活动而增加资源。
接受。接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效的应对的机会。接受策略又分主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会发生主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

11.5应急应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应急计划。应该定义并跟踪应急应归策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发条件。

11.5整体项目风险应对策略（⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️）

风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险：

规避。如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。此策略涉及采取积极行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。例如取消项目范围中的高风险工作，就是一种整个项目层面的规避措施。如果无法将项目拉回到临界值以内，则可能取消项目。这是最极端的风险规避措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受。
开拓。如果整体项目风险有显著的正面影响，并已经超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略。此策略设计采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响。例如，在项目范围中增加高收益的工作，以提高项目对相关方的价值或效益；或者，也可以与关键相关方协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内。
转移或分享。如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理。若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉及支付风险费用；如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。整体项目风险的转移和分享策略包括（但不限于）：建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的的公司，或对项目的关键工作进行分饱。
减轻或提高。本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现目标的可能性。减轻策略适用于负面的整体项目风险，而提高策略则适用于正面的整体项目风险。减轻或提高策略包括重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间。
接受。即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是为项目建立整体应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在项目风险超出临界值时使用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对整体项目风险级别进行审查，确保其未发生重大改变。

11.5决策（⭐️⭐️⭐️）

适用于风险应对策略选择的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析，列入考虑范围的风险应对策略可能是一种或多种。决策技术有助于对多种风险策略进行优先级排序。多标准决策分析借助决策矩阵，提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级，以及选择首选方案的系统分析方法。风险应对策略的选择标准可能包括（但不限于）：应对正本、应对策略在改变概率和（或）影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制（紧迫性、临近性和潜伏期）、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致次生风险等。如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。

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