用KPI或OKR ？专家建议：绩效评估应KPI加上OKR

什么是好的KPI？什么是坏的KPI？KPI 不能缺少的5大要素你知道吗？
KPI 不能缺少的5大要素
1.对比：包括自己的历史纪录，与对手（企业）
2.改善：面对问题如何解决，在现有达成率上更进一步。
3.提醒：何种状况下，例如1个月或3个月，达成率不到50%，就该提醒成员，或是每半年一次总检讨。
4.分析：为何A方案目前的达成率低于预期，原因何在？假设如果改成Ｂ方案，会不会更好？
5.风险：掌握以往或到目前为止所碰到的变数，为未来可能发生的风险制定应变计画。

当许多商业媒体与企管顾问都在谈，KPI已经过时，OKR才是王道，主管们是否会有点动摇，害怕自己团队的绩效评估方式已经过时？

从KPI换成OKR，才能真正激发团队潜力吗？身为部属，你是否庆幸于终于摆脱KPI的魔咒，以后绩效都看与老板商量的结果？答案可能是肯定的，也可能是否定的。

其实，OKR与KPI强调的重点不同，两者不必然谁取代谁，如果会用，两者相辅相成也无妨。

OKR，目标和关键成果（Objectives and Key Results），代表的是你与团队的「方向」，就像「指南针」；KPI，关键绩效指标（Key Performance Indicator），代表的是你与团队的「完成度」，就像「里程表」。

举例来说，当你与团队的方向正确时，跑了1公里跟2公里，其实差别不大，只是达到终点需要的时间多寡。但是当你们走错方向时，就算A方案只跑了10里，B方案可以跑到1000里，就算KPI再高，最后也不会达到想要的效果。所以OKR跟KPI不是互斥的概念，而是共生的伙伴，OKR用来找到对的方向，KPI用来判断还需要多久才能完成。

什么是好的KPI？什么是坏的KPI？
范例一：到访率vs购买率
如果你的网站提供新闻、意见或观点，KPI单纯看到访率就好了；但如果你是电子购物或订阅型媒体，那么KPI就不能只看到访率，更要看购买率（订阅率），因为太多人光看不买，对生意一点帮助都没有。

就像1名营业员，虽然没有达到每周接触100人的KPI，但是他联络过的80名客户，高达70%都愿意下单，那么他的KPI是好还是坏呢？

范例二：时间vs利润
如果你设下的KPI是，每个成员每周要花40小时跟客户沟通，那么几周下来，你就会发现，很多人为了KPI，不断打给不会说「不」的客人，但是花了3、4个小时跟对方「卢来卢去」的结果，却是对方虽然好说话，但是不愿意下订单，或是根本没有决策权。

换个角度想，你对业务的要求是否该换成利润？谈成一个案子能为团队、为公司带来多少「利润」，才会是个好的KPI。

因此，好的KPI应该具备三样特质：可衡量、普遍性、前瞻性。

KPI 不能缺少的要素
首先，当然是可以量化的表现。与其谈公司要成为业界第一，不如谈做到那些指标可以成为第一。这包括以下5个面向：

对比：包括自己的历史纪录，与对手（企业）。
改善：面对问题如何解决，在现有达成率上更进一步。
提醒：何种状况下，例如1个月或3个月，达成率不到50%，就该提醒成员，或是每半年一次总检讨。
分析：为何A方案目前的达成率低于预期，原因何在？假设如果改成Ｂ方案，会不会更好？
风险：掌握以往或到目前为止所碰到的变数，为未来可能发生的风险制定应变计画。
KPI 刚引进时，太多主管是由上而下推进，却没有倾听第一线执行者的意见，因此很多 KPI 沦为空谈，也因此才会有 OKR 的需要，让团队在良好沟通下，共同拟订目标。这当然不是说，上司要听下属的；也不是说，KPI 不再重要。重点在，目标是大家一起订的，因此执行起来更有向心力。最后判断成效如何，员工绩效怎样，当然还是需要有 KPI 作为对照标准。

OKR 是什么，好的OKR 该做到什么？
OKR一词来自约翰．杜尔（John Doerr）的书《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）。O＋KR分别是：企业或团队想要达成的目标（objective）；然后是3、4个达成目标必须完成的关键结果（key results）。

举例来说，假设Google的目标是成为业界第一的搜寻网站，那么KR可能是：

使用量第一。
搜寻速度最快。
找到的结果最符合用户期待。
因此，为了达到目标，团队应该完成3个关键结果。当然，以Google而言，1与2应该已经达成，但结果是否符合用户期待，见仁见智，因此Google才需要不断更新演算法。

OKR 应用时的一般原则
明确（significant）：专注于达成特定结果。
具体（concrete）：达成结果的方法必须具体可行。
行动导向（action-oriented）：能够化成具体行动，且可被衡量。
愿景（inspirational）：让团队能达成看起来有难度却并非不可能之事。
OKR 的陷阱与限制
不少企业都证明OKR有效，但并非一把OKR搬出来就万事OK。可能的问题包括：

目标太过远大，以致根本无法达成：确实，OKR的目标必须能够激励人心，但千万要脚踏实地，类似营业额年成长500％之类的目标，虽然不是完全不可能，但实际达成机率太低。
目标太多：根据统计，一般企业年度的OKR计画最好限制在4至6个，超过这个数量就有可能难以达到。
关键结果不够明确：类似销售额增加、浏览率提高，虽然听起来不错，但增加多少、提高多少，实际数字不够明确才是问题。
资源配合不上：这种现象经常出现在缺乏沟通时，如果第一线猛冲，后勤却配合不上，拿到的战果也很可能拱手送人。
永远要问「然后呢？」：真正的OKR应该包括三个要件，目标、关键结果，与后续计划（follow-up）。参考 Tita 的 OKRs-E框架，许多团队在达成目标后就止步了，忘记思考接下来还能做什么。
KPI、OKR 如何混用？
先以OKR 订出目标、关键结果，然后以KPI 衡量每个KR 的完成度。

这个部分，就跟传统由上而下的KPI制定法不一样了，因为引入 OKR，所以在决定 KR 时，讨论更为充分，而且随时可以调整，所以会比原本的考绩更有弹性。在 OKR 制度下，KPI 的弹性同时也会出现。以往一套 KPI 用整年，现在变成1个月或3个月就调整一次。当然，长期的目标（objective）没有改变，但 KR+KPI 可以是3个月，当然也可以是6个月或是1年。

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