提供有效的绩效评估
现在是绩效考核的季节，你知道这个程序。把你的每个直接下属拉到会议室进行一对一的谈话，递给他们一份看起来很正式的文件，然后开始进行同样的、令人厌倦的谈话。说一些关于员工擅长的积极的事情，然后说一些关于他不擅长的不愉快的事情，最后–带着你最讨好的笑容–再给他一些自我安慰的抚慰。其结果是：一个混合的信息，甚至让你最好的员工感到失望。但是，如果你采取了正确的方法，评估是一个极好的机会，可以加强表现良好的员工，并重新引导那些表现不佳的员工。
提供有效的绩效评估
目录
1 专家们说什么
2 尽早设定期望
3 做好基础工作
4 设定一个基调
5 建设性地指导
6 坚持你的立场
7 要记住的原则
7.1 做到
7.2 不要
8 案例研究#1：了解并共同设定目标
9 案例研究#2：成为一个更好的教练
专家们说什么
对于许多员工来说，面对面的绩效评估是他们一年中最紧张的工作对话。对于管理者来说，这种讨论也是同样紧张的。”绩效评估需要的是一个人对另一个人进行评判。在内心深处，这是不舒服的，”《如何做好绩效评估》的作者迪克-格罗特说。耶鲁大学管理学院William S. Beinecke管理学教授James Baron认为，评估员工的工作表现应该不仅仅包括每年一次的聊天。他说，绩效管理是一个过程。“想必你会给出大量的实时反馈，而你的员工是你熟悉的人。希望你们的关系能够经得起坦诚的反馈”。无论你的公司使用什么样的评估系统，这里有几个策略可以帮助你使绩效评估季节不那么紧张，更有成效。
尽早设定期望
绩效评估并不是从在空闲的会议室里坐下来开始的。你必须从一开始就明确你将如何评估你的员工。格罗特建议在年初与你的每个直接下属举行 “绩效计划 “会议，讨论这个人的目标和你的期望。”他说：”你会看到业绩的立即改善，因为每个人都知道老板的期望是什么。”而且它为你赢得了在年底对人们进行问责的权利。” 仔细聆听你的员工的个人抱负，因为这将为你评估他们的工作的方式提供参考。”很多时候，管理者在评估业绩时，不一定知道这个人的职业抱负是什么。我们经常假设每个人都想成为CEO。但事实并非总是如此，”巴伦说。了解你的直接报告希望从他们的职业生涯中得到什么，将有助于你找出拓宽他们职业经验的方法。
在年初或季度初，我们希望你与下属在 Tita 预约一次一对一面谈，深入探讨将你对他的期望，并且将组织的目标传递给他。通过目标设定面谈模板，围绕提供的参考问题进行充分交流与沟通。
提供有效的绩效评估
做好基础工作
在面对面审查的两周前，请你的员工记下他在过去一年中所做的几件值得骄傲的事情。这将有助于刷新你的记忆，并且 “将一个积极的焦点放在经常被视为消极的事件上，”Grote说。接下来，回顾一下你在过去一年中对你的员工所做的其他记录：一个执行良好的项目；一个错过的最后期限；对一个困难客户的巧妙处理。最后，要求公司中与你的员工密切合作的其他人提供反馈。”巴伦说：”独立评价的数量越多越好。在会议召开前大约一个小时，给你的员工一份他的评估报告。这样，他就可以在自己的小房间里有他最初的情绪反应–积极或消极。”当人们读到别人对他们的评估时，他们会有各种汹涌的情绪，”格罗特说。”让他们在自己的时间里拥有这些，并给他们一个机会去思考。然后，在一个更平静、更冷静的头脑中，员工可以为理性和建设性的商业对话做准备。
设定一个基调
面对面的谈话往往采取 “反馈三明治 “的形式：恭维、批评、更多的礼节。但是，由于没有单一的、明确的信息，这种方法会打击你的明星的士气，并错误地鼓励你的失败者。相反，选择一个阵营。格罗特说：”大多数人都是优秀的实干家，所以对于绝大多数人来说，你应该只关注他们做得好的地方，”他补充说，这种方法倾向于激励那些已经胜任其工作的人。然而，对于你的边缘员工，不要给坏消息加糖衣。绩效评估是你面对表现不佳者并要求其改进的机会。”格罗特说：”人们是有弹性的。”随着时间的推移，这个人不会得到晋升，也不会得到加薪……你[回避他们的缺陷]对这个人没有任何好处。”
建设性地指导
在讨论了你那些表现出色的人的优点和成就后，问问他们对事情的进展有何感受。”Grote说：”在大多数情况下，你面对的是成熟的成年人，你会引出他们诚实的担忧。对于表现好的和表现差的员工，用 “停止、开始和继续 “的模式来构建反馈，Barron建议。该员工现在做的什么事情是无效的？他们在做什么是非常有效的？他们应该采取什么行动来提高工作效率？通过关注行为而不是倾向性，它将个人的优势从对话中移除。给予具体的建议和有针对性的表扬。”不要说这样的话。’你需要更积极主动。这并不意味着什么。说一些类似的话。’你需要更主动地给潜在的销售线索打电话’。” 同样，”说：’你是一个创新者’是好的，但知道他们到底在做什么来反映这一点是有帮助的，”巴伦说。
坚持你的立场
与绩效评估相关的热点问题是金钱和等级。如果你的公司允许的话，将任何有关报酬的讨论与绩效审查分开。格罗特说：”但如果你必须这样做，就不要把工资信息留到谈话的最后，””否则，在整个讨论过程中，员工头上会有一只无形的鹦鹉在叫：多少钱？” 级别是另一个潜在的感情受挫的地方。大多数公司都要求经理给他们的员工打分–通常是以1-5分为标准。你的目标是翻阅数据，并作出判断。记住：1-5系统并不类似于学校里的A-F分级制度；大多数员工会得到中间等级，即3分。这可能会让一些员工感到失望，认为他们只是 “一般”。不要屈服。”在企业界，你面对的是一个具有高度选择性的群体，”格罗特说。”游戏的规则已经改变。在学校里，C是平庸的，但在工作领域，3分意味着他们达到了预期。他们是在打平分。” 传达这一信息是一项领导力挑战。”他说：”人们可以理性地接受它，但可能很难从内心里接受它。”这就是为什么一开始就召开绩效计划会议是如此重要。如果他们达到了目标，他们就是3，这是一个目标。”
要记住的原则
做到
在年初明确你将如何通过个人绩效计划会议评估你的员工
在会议前给你的员工一份评估报告，这样他们就可以在私下里作出最初的情绪反应。
在谈话中主要集中在他们的优势和成就上，向表现好的员工传递积极的信息。
不要
提供一般性的反馈；要具体说明你希望员工停止、开始和继续的行为。
在审查过程中谈及报酬；但如果你必须这样做，则在谈话开始时透露工资信息。
对表现不佳的员工，在审查中给予糖衣炮弹；利用面对面的机会，要求其改进。
案例研究#1：了解并共同设定目标
本-斯奈德*，一个在伦敦一家全球媒体公司工作的外籍人士，是他工作的新手。他继承了一名员工吉姆，他的主要职责是到非洲、中东和俄罗斯去发展伙伴关系，这将最终推动本的业务销售。但吉姆并没有完成任务。
“在每季度的绩效评估中，吉姆和我就他的方法和他所发展的伟大关系进行了长时间的交谈。我会告诉他，我很高兴人们与他交谈，他正在形成这些关系。但我也告诉他，我们需要切实的交易，”本说。
这种情况连续发生了三个季度：同样的对话，没有交易。不过，本的压力越来越大。吉姆花了公司的很多钱，但却没有任何成果。
“我需要吓唬他，让他采取行动。在下一次绩效审查中，我给了吉姆90天的时间来完成一笔交易。”没有任何变化，吉姆被淘汰了。”甚至当我们和人力资源部门坐下来，让他离开时，他真的很惊讶，”本回忆说。
现在回想起来，本说他在肯定吉姆的工作方面做得太过分了，而且在他们的谈话中没有建立正确的语气。”信息并不明确–吉姆只听到了他想听到的东西–关于建立关系的积极赞美。他忽略了完成交易的要求。”
本也应该在一开始就更加努力地了解吉姆工作的具体细节，并设定明确的期望。”这是一个我不熟悉的业务。我不知道如何把他推向正确的方向，因为我不太清楚他在做什么。我从来没有真正与他坐下来，定义成功应该是什么样子。”
案例研究#2：成为一个更好的教练
露西-奥伦*在新泽西的一家生物技术初创公司担任业务发展总监。她管理着彼得，据露西说：”他是一个真正的明星。他很聪明，非常认真，对他所尝试的一切都很擅长”。彼得最大的责任之一是做演讲。
“我公司的一位副总裁让我注意到，彼得太经常使用某种拐杖式的短语，虽然他是一个好的演讲者，但他说话的方式非常慎重，有时太慢。她认为这描绘了一种缺乏活力的情况。我认为这是一个相对较小的问题，但我决定在绩效评估中提出来。”
然而，在面对面的讨论中，露西退缩了。”她说：”彼得的工作能力很强，所以我不愿意给他任何批评。她说：”我试图在我们讨论他的优点时，把这些建议放在嘴边。但我把它美化得太厉害了，他没有明白。”
在谈话的最后，露西强调了需要改进的地方。她告诉彼得，在他的演讲中要尝试更加乐观。这个建议太模糊了；彼得不知道该如何处理这个建议。
“他接下来的几次演讲都很不顺利。他过度补偿了，”露西回忆说。在他的一次演讲后，露西意识到她需要更具体地指导他。她警告他不要使用拐杖短语，并告诉他要尽量讲快一点。”彼得挺过来了，在每个层面上都有进步。他仍然时常使用拐杖短语，但他的演讲有了更多的动力。”
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