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绩效评估是绩效管理的核心活动，又称绩效评价，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。简言之，绩效评估是一个组织试图达到某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程，企业比较常用的绩效评估方法有SWOT、KPI和360度考核。

SWOT分析

SWOT分析是指对组织的Strengths(优势), Weaknesses(势),Opportunities(机会)和Threats(威胁)进行综合分析，是一种态势分析法，最早由Learned等人于1965年提出，最初只是孤立地对内部优势、劣势及外部机会、威胁加以分析。在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1、杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

2、抑制性（劣势+机会）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。

3、脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。

4、问题性（劣势+威胁）。当内部劣势与外部威胁相遇时，就面临着严峻挑战。

成功应用SWOT分析法，必须遵循以下规则：

1、对个人的优势与劣势有客观的认识；

2、区分个人的现状与前景；

3、须考虑全面；

4、须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于被评估者的竞争对手；

5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

6、要懂得因人而异。

从上述法则可以看出，SWOT本身简单直观，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究得出翔实可靠的依据和明晰的结论，但判别优势、劣势、威胁和机会的客观标准比较难以确定，所以该法的最终运用效果取决于分析决策者对企业及其所处外部环境的认知程度。

KPI

KPI(企业关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识，这个特点决定了KPI在组织中举足轻重的意义：

1、作为公司战略目标的分解，有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；

2、为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；

3、为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

4、帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

KPI是将企业宏观战略层层分解产生的，不仅适用于企业层面，同时还适用于部门与个人的绩效考评。KPI反映的是由企业战略分解下来的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，因此KPI的考核结果一般是不对外公开的。

360度考核

360度考核是美国通用公司杰克•韦尔奇于1982年提出的，不同于自上而下、由上级主管考评下属的传统方式，而是以结构化的方式给予个人反馈的一种独特方式，通常通过调查问卷的形式进行。360度考核需要考核小组通过问卷调查或访谈的方法搜集被考核者的上级、下级、同事、被服务者多方的意见，然后根据不同岗位将这四者的意见按不同权重予以整合，反馈给被考核者本人及被访谈者。

360度考核在评估阶段，企业需做好：

1、组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

2、对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

3、实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

4、统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

5、企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

360度绩效评估能够提供有关员工个人的工作能力、素质、工作风格与工作态度的全面总结，但由于其复杂性及成本耗费等问题，并不适用于所有企业以及企业所有的发展阶段。360度绩效评估对企业各方面因素都有极高的要求：

1、要求企业相对成熟，保证其战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定；

2、考核对象一般适合对公司的中高层。360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)。

3、企业要达到一定规模。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，360度考评需要大量的经验与时间，如果采用该法考核就显得有些奢侈；对200-500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定；500人以上的大公司可使用该方式。

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