最好背诵

软件开发模型中，增量模型引入了增量包的概念；螺旋模型强调风险分析；喷泉模型主要用于面向对象的软件开发。瀑布模型适用于需求稳定的项目；V 模型强调软件测试；演化模型适用需求不稳定的项目，逐个原型递进成熟；RUP 是一个面向对象且基于网络的程序开发方法论；构件组装模型是利用预先包装好的软件构件来构造应用程序的。

内聚性参考记忆口诀：“偶逻时过通顺功”，越来越强
耦合性参考记忆口诀：“非数标控外公内”。越来越弱

在 UML 2.0 中有 2 种基本的图范畴：结构图和行为图。每个 UML 图都属于这 2 个图范畴。
结构图的目的是显示建模系统的静态结构，包括：类图、组合结构图、构件图、部署图、对象图和包图；
行为图显示系统中的对象的动态行为，包括：活动图、交互图、用例图和状态机图，
其中交互图是顺序图、通信图、交互概览图和时序图的统称。
交互概览图是活动图和序列图的混合物。

目前流行的 MOM 中间件产品有 IBM 的 MQSeries、BEA 的 MessageQ 等。

物理层的数据单位是比特，传输方式一般为串行。数据链路层的数据单位是帧。网络层处理与寻址和传输有关的管理问题，提供点对点的连接，数据单位是分组。传输层的数据单位是报文，建立、维护和撤销传输连接（端对端的连接），并进行流量控制和差错控制。
物理比特，链路帧，网络分组，传输报文

PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，项目管理知识体系）把项目管理归纳为 9 大知识领域
9 大知识领域参考记忆口诀：“范围时间成本质量是核心，人力沟通风险采购是辅助，整体管理来归一”
（1）项目范围管理
（2）项目时间管理，也叫项目进度管理
（3）项目成本管理
（4）项目质量管理
（5）人力资源管理
（6）项目沟通管理
（7）项目风险管理
（8）项目采购管理
（9）项目综合管理，也叫项目整体管理
PMBOK 的 4 大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，它们被视为核心知识领域的原因是，在这几个方面将形成具体的项目目标。
PMBOK 的 4 大辅助知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理，之所以称它们为辅助知识领域，是因为项目目标是通过它们的辅助来实现的。

项目立项管理包括的主要内容有：需求分析、编制项目建议书、可行性研究、招投标、签订合同。

项目建议书的主要内容有：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件等
项目建议书主要内容参考记忆口诀：“必要市场方案条件”

可行性研究主要内容参考记忆口诀：“投技财组经社风”。
可行性研究一般应包括以下内容：
（1）投资必要性。
（2）技术的可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策

2.成本效益分析

2.1利率

单利
利息=本金×利率×期限
比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以单利计算，2 年后有多少利息？据此，2 年后利息为 100 万元*2%*2=4 万元。
复利，俗称“利滚利”，即第一个时期的利息会作为本金计入第二个时期的本金之中，公式如下：
F=P× （ 1 + i ） n （1+i）^{n} （1+i）n
F：复利终值
P：本金
i：利率
N：利率获取时间的整数倍
再来以单利计算中同样的例子来加深理解。比如 100 万元存入银行，年利率为 2%，以复利计算，2 年
后有多少利息？据此，
F=100 万元 * （ 1 + 0.02 ） 2 （1+0.02）^{2} （1+0.02）2=104.04 万元，
2 年后利息值为 F-P=104.04 万元-100 万元=4.04万元。

2.2净现值 NPV （Net Present Value）

净现值（Net Present Value，NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后
与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。

按财务管理学的观点来看，投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率
折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值。

NPV = ∑ t = 0 n ( c i − c o ) t ( 1 + i ) t \sum\limits_{t=0}^{n} \frac{(ci-co)_{t}}{(1+i)^{t}} t=0∑n​(1+i)t(ci−co)t​​

CI：现金流入
CO：现金流出，
(CI-CO) 第 t 年净现金流量
i：基准收益率

NPV 的计算步骤如下：
（1）根据项目的资本结构设定项目的折现率。
（2）计算每年项目现金流量的净值。
（3）根据设定的折现率计算每年的净现值。
（4）将净现值累加起来。

补充：（gpt3.5给的解释）
NPV = CFO + CF1 / ( 1 + r ) 1 (1+r)^{1} (1+r)1 + CF2 / ( 1 + r ) 2 (1+r)^{2} (1+r)2 + … + CFn / ( 1 + r ) n (1+r)^{n} (1+r)n
示例
假设你计划在未来5年里投资2万元，每年得到不同的收益，现金流如下

年份	现金流
1	5000
2	4000
3	3000
4	2000
5	1000

假设贴现率为10%，则NPV可以通过以下公式计算:

= -20000 + 5000 / （ 1 + 0.1 ） 1 （1+0.1）^{1} （1+0.1）1 + 4000 / （ 1 + 0.1 ） 2 （1+0.1）^{2} （1+0.1）2 + 3000 / （ 1 + 0.1 ） 3 （1+0.1）^{3} （1+0.1）3 + 2000 / （ 1 + 0.1 ） 4 （1+0.1）^{4} （1+0.1）4 + 1000 / （ 1 + 0.1 ） 5 （1+0.1）^{5} （1+0.1）5
≈-731.68

由于NPV为负数，这个投资项目可能不是很有吸引力.
解释
NPV是将未来的现金流回到现在的价值，并与投资成本进行比较的一种方法。如果NPV为正数，则可以认为该项目是有利可图的，并且如果NPV为负数，则该项目可能不具备投资价值。

2.3净现值率 NPVR （Net Present Value Ratio）

净现值率（Net Present Value Ratio，NPVR）是指投资项目的净现值占原始投资现值总和的比率,也可将其理解为单位原始投资的现值所创造的净现值。
净现值率的计算公式为:
净现值率（NPVR）=项目的净现值（NPV）/原始投资的现值合计
即

例题：某信息系统项目，假设现在的时间点是 2010 年年初，预计投资和收入的情况如表 2-2-1 所示，单位
为万元。假定折现率为 10%，请计算 NPV 和 NPVR，并判断方案是否可行

根据 NPV 的计算步骤，先来计算每年项目现金流量的净值。2010 年净现金流量为-600，是负数的原因是因为只有投资；2011 的净现金流量为-400；2012 年净现金流量为 300；2013 年净现金流量为 800；2014年净现金流量 500；2015 年净现金流量为 200。
根据利率计算公式，2010 年净现金流量为-600，则净现值为：
2010 年净现金流量/（1+折现率）=-600/（1+0.1）=-545.45
依此类推，其它年份的净现值为：
2011 年净现值=2011 年净现金流量/（1+折现率）^{2=-400/（1+0.1）}2=-330.58
2012 年净现值=2012 年净现金流量/（1+折现率）^{3=300/（1+0.1）}3=225.39
2013 年净现值=2013 年净现金流量/（1+折现率）^{4=800/（1+0.1）}4=546.41
2014 年净现值=2014 年净现金流量/（1+折现率）^{5=500/（1+0.1）}5=310.46
2015 年净现值=2015 年净现金流量/（1+折现率）^{6=200/（1+0.1）}6=112.89
NPV=2010 年净现值+2011 年净现值+2012 年净现值+2013 年净现值+2014 年净现值+2015 年净现值
=-545.45-330.58+225.39+546.41+310.46+112.89=319.13
可见净现值大于 0，故项目可行。
原始投资的现值合计=2010 年投资的现值+2011 年投资的现值=600/（1+0.1）+400/（1+0.1）^2=876.03
NPVR=NPV/原始投资的现值合计=319.13/876.03=0.36

2.4内部收益率

净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。它是一项投资可望达到的报酬率，该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。

2.5投资回收期

投资回收期是指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。
静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下，以项目的净收益回收其全部投资所需要的时间。
投资回收期可以自项目建设开始年算起，也可以自项目投产年开始算起，但应予注明。
动态投资回收期是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后，再来推算投资回收期，
这就是它与静态投资回收期的根本区别。动态投资回收期就是净现金流量累计现值等于零时的年份。

ROI（Return On Investment，投资回报率）是指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。
再简单地说，ROI 的值其实就是投资回收期的倒数。

仍以本节中的例题来进行演算，假定要求静态投资回收期、动态投资回收期和相应的投资回报率。
如果是计算静态投资回收期，则不考虑资金的时间价值，因此要根据现金流量净值来判断。可知 2010年和 2011 年共投入了1000万；2012 年赚回 300 万；2013 年赚回 800 万，至此累计赚回 1100 万，故在2013 年收回了投资。到 2013 年已经过去了 3 年的时间，因此静态投资回收期应当是 3 年多一点，3 年多多少呢？
则看 2013 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2013 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，
即（1000-300）/800=700/800=0.875，所以静态投资回收期为 3.875 年。对应的投资回报率则为 1/3.875，结果为 0.258，即投
(// 注释：还要多少回本1000-300)
资回报率为 25.8%。

如果是计算动态投资回收期，则应考虑资金的时间价值，因此要根据净现值来判断。可知累计投资值
为（-545.45-330.58）=876.03；2012 赚回净现值 225.39；2013 年赚回净现值 546.41，累计赚回净现值 771.80，
尚未收回投资；2014 年赚回净现值 310.46，累计赚回净现值 1082.26，已经超过了累计投资值，因此在应
当是在 2014 年收回了投资，此时已经过去了 4 年，故投资回收期应当是 4 年多一点。4 年多多少呢？则年
2014 年还有多少投资没有赚回，用这个数除以 2014 年总计可赚回的数量可得到还要多长的时间，即
（876.02-2-771.80）/310.46=0.34，所以动态投资回收期为 4.34 年。对应的投资回报率则为 1/4.34，结果为
0.23，即投资回报率为 23%。

3建设方的立项管理

建设方的立项管理要经历项目建议书的编写、申报和审批，初步可行性研究，详细可行性研究，编写可行性报告，项目论证与评估，招标等步骤。

首先要注意区分建设方和承建方的概念。
需要获得产品、服务或成果的一方称为采购方（或称为建设方），
提供产品、服务或成果的一方称为供应方（或称为承建方）。

经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但
是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；
也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所
称的**“立项”决策**。

详细可行性研究方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。详
细可行性研究的内容包括需求确定，现有资源、设施情况分析，设计（初步）技术方法，项目实施进度计
划建设，投资估算和资金筹措计划，项目组织、人力资源、技术培训计划，经济和社会效益分析（效果评
价），合作/协作方式等。

项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

承建方的立项管理
承建方的立项管理要经历项目识别、项目论证、投标等步骤
在项目识别这一步，主要的任务就是“找项目”。项目可从以下 3 个方面去寻找：（1）从政策导向中寻找机会；（2）从市场需求中寻找机会；（3）从技术发展中寻找机会。
承建方也要进行项目论证。由于是承担建设任务，并由采购方支付费用，因此承建方还应投标，根据
建设方的要求来编制投标书。

招投标流程
招投标中主要需要经历招标、投标、开标、评标、中标等 5 个过程。
招标一定要坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则。采购方也可以委托招标代理机构组织招投标。
招标又有公开招标和邀请招标之分，要掌握这些术语，并在实际工作中能够运用。在招投标工作流程中还
会有很多的注意事项，这些也是考试的重点关注点，在后续内容中还会详细解析。

合同的签订
合同谈判时要特别注意的是应当先谈技术条款，再谈商务条款。
签订合同需要注意的是自中标通知书发出之日起三十日内应当签订。如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二候选投标人进行签约。此外，合同中应当写明项目名称、标的内容、范围和要求、计划、进度、地点、保密约定、风险责任 、技术成果的归属、验收标准、价格及付款方式、违约金、索赔等。

招标
招标分为公开招标和邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

招标公告
招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出投标邀请书。投标邀请书应当载明的事项与招标公告相同。

招标文件
招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少 15 日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。

招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文
件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20 日。

投标
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。

投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分 非主体、非关键性工作进行分包的，则应当在投标文件中载明

开标
开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。

评标
评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为 5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

中标
中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起 15 日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

答题解析
项目合同是招投标完成后建设方和承建方签订的合约；招标书是建设方招标时发出的书面文件；投标书是投标人根据招标书的要求编制的投标文件
初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。详细的可行性研究报告是立项之后再行编写的文件。

第 4 学时 项目整体管理

一、整体管理的过程

二、项目章程的制定

三、编制初步的项目范围说明书

范围说明书（初步）的内容包括：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；产品验收标准；项目的边界；项目约束条件；项目假设；最初的项目组织；最初定义的风险；进度里程碑；对项目工作的初步分解；初步的量级成本估算；项目配置管理的需求；审批要求等。

四、制定项目管理计划

à 项目整体管理的过程是围绕项目管理计划进行的。
项目计划包含的内容：必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。

参考项目计划内容的记忆口诀：“整体组织——管理技术任务——进度预算”。

五、项目的监督与控制

项目的监督与控制，主要以项目管理计划为基准

六、整体变更控制

从图中可看出，整体变更控制的 3 个主要输入：
（1）项目计划。
（2）执行绩效报告
（3）变更请求
整体变更的 3 个主要输出：
（1）更新的项目计划
（2）采取的纠正措施
（3）共享的经验教训

七、收尾管理

项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。
管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。

答案解析

项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。在项目章程中会正式任命项目经理，并给项目经理授权。

项目设计是在项目进行的中期阶段产生的文档；项目章程是项目启动的输出，会有粗略的项目范围描述，但不会对边界和假设进行定义；招标书中也会有基本的项目需求描述，但对边界和假设并没有进行定义；初步的项目范围说明书则会对项目的边界和假设进行定义。
项目管理计划是整体管理的基本依据文件，在管理过程中，计划可以适度调整，但一定要有计划，并按计划实施。

首先要审清题，题目要求找出不是项目整体变更控制的输入的选项；项目整体变更中依据在主要文件就是项目计划；从执行绩效报告可以得知项目目前的进展情况，以便于进行整体变更控制；要进行变更就需要变更请求作为输入

本题中考查是项目收尾过程的基本知识。项目收尾包括管理收尾和合同收尾 2 部分。从题目来看，项目验收要对照合同来一项项检验，故是合同收尾

第 5 学时 项目范围管理

项目范围管理是 9 大知识领域中的核心知识领域之一。您需要掌握以下知识点：
（1）项目范围管理的过程有哪一些。
（2）项目范围说明书包括哪些内容；产品范围与项目范围的定义。
（3）WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）的定义、使用；编制 WBS 的方法。
（4）项目范围确认的定义。
（5）项目范围控制有哪些方法

一、范围管理的过程

项目范围管理有以下过程：**范围管理计划编制、范围定义、创建 WBS、范围确认、范围控制。**这里面要掌握不少的知识点，比如详细的项目范围说明书的主要内容，WBS 的定义和制作 WBS 的方法等，下面来逐一展开描述。

二、范围管理计划编制

项目范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何进行项目的范围管理。项目范围管理计划的内容包括描述如何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法；描述从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法；关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
注意区分范围管理计划和项目范围，管理计划中的主要内容是有关“方法”的说明，但并不会具体说明项目的范围。

三、范围定义

详细的项目范围说明书是范围定义工作最主要的成果。
详细的项目范围说明书包括如下具体内容：
（1）项目目标和项目范围指标
（2）项目产品范围说明书
（3）项目可交付成果的规定
（4）项目条件和项目假定条件
（5）项目配置关系及其管理要求
（6）项目批准的规定

四、WBS

WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS 的通常表现形式为表格或树形，

WBS 有相应的构成因子与其对应：
（1）结构化编码
（2）工作包，工作包还可进一步分解为活动，活动是 WBS 的最小元素。
（3）WBS 元素
（4）WBS 字典

WBS 的创建方法主要有以下 4 种：
（1）类比方法
（2）自上而下与自下而上的方法
（3）使用指导方针
（4）滚动波策划

五、范围确认

项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。项目范围确认应该贯穿项目的始终。

六、范围控制

à 项目范围控制的主要方法有：
（1）偏差分析
（2）重新制订计划
（3）变更控制系统和变更控制委员会
（4）配置管理系统

题目解析

创建 WBS 是项目范围管理中的重要过程。

项目范围管理计划中的主要内容是有关“方法”的说明，但并不会具体说明项目的范围。

初步的范围说明书是项目整体管理中编制初步的项目范围说明书过程的输出；详细的范围说明书是项目范围管理中范围定义的最主要的输出；项目章程是项目启动的输出；项目建议书用于项目立项。
WBS 中，工作包是最小的可交付成果，是最底层的元素，但可进一步分解为活动。WBS字典是用于描述和定义 WBS 元素中的工作的文档。

注意审清题，本题是要选出不是项目范围控制的方法。项目范围控制的方法有 4 种——偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。

第 6 学时 项目成本管理

项目成本管理是 9 大知识领域中的核心知识领域之一。在这个学时里，您需要掌握以下知识点：
（1）项目成本管理的过程有哪一些。
（2）掌握成本管理有关的术语，如全生命周期成本、可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、管理
储备、成本基准、成本预算等。
（3）成本估算常用的一些方法，如类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法等。
（4）掌握挣值分析法，理解术语并会计算 PV、AV、AC、BAC、ETC、SV、CV、SPI、CPI 等，会作图并会分
析，根据分析可得知项目当前进度和成本的情况，会采取相应的措施进行调整。

一、成本管理的过程

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
项目成本管理的过程有：成本估算、成本预算、成本控制。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。

二、成本管理有关的重要术语

（1）全生命周期成本
对于一个项目而言，全生命期成本指的是权益总成本，即开发成本和维护成本的总和。全生命周期成本可以用下面的公式表述：
C = C1 + C2
式中：C1 表示开发成本；C2 表示维护成本。
（2）可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。如原料、劳动、燃料成本。可变成本又称变动成本。
（3）固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。如工资 、固定税收。
补充解释：固定成本大部分是间接成本，如企业管理人员的薪金和保险费、固定资产的折旧和维护费、办公费等。
（4）直接成本
凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本）。如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。直接材料费用有直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。直接人工费用有直接从事产品生产的工人工资及福利费。
（5）间接成本
不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用。如制造费用等，车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。
（6）管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
（7）成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

三、成本估算的步骤与方法

项目成本估算需要进行三个主要步骤：
（1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）讲评成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。

à 成本估算的方法有类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法等

四、成本预算

项目成本预算的原则有：以项目需求为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。

五、成本控制

六、挣值分析 3 个参数、4 个指标

à 项目成本控制必须和项目进度结合起来才能进行有效的控制。费用控制必须监督费用实施情况，发现实际费用和成本计划的偏差，并找出偏差的原因，阻止不正确、不合理和未经批准的费用变更。
à 挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要用于实际成本的绩效测量。其基本思想是通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差，从而达到判断项目成本和进度计划执行情况的目的，来帮助项目管理者分析正在进行的项目的完工程度，衡量正在进行的项目的成本效率，为成本控制措施的选取提供依据。同时还能对项目成本的发展趋势做出预测与判断，提出相应对策。
à 在成本控制的方法和工具中，关键掌握挣值分析的“3 个参数、4 个指标”，这些参数和指标都是站在项目进展的当前时间点来看项目的绩效情况的，主要衡量进度和成本绩效。
à 挣值分析法的 3 个参数是计划工作量的预算成本、已完工作量的实际成本和已完工作量的预算成本。
（1）BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled，计划工作量的预算成本）。BCWS 是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。 也简计为 PV，表示截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。
（2）ACWP（Actual Cost for Work Performed，已完成工作量的实际成本）。ACWP 是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。主要反映项目执行的实际消耗指标。也简计为 AC、AV，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。
（3）BCWP（Budgeted Cost of Work Performed，已完工作量的预算成本）。BCWP 是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即挣值（Earned Value），也简计为 EV，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。
[辅导专家提示]
在教学过程中，笔者发现考生老记不住这 3 个参数。总结起来，记得比较深刻的同学都是将字母所代表的中文意思理解了，比如 A 表示 actual，即实际的；B 表示 Budgeted，即预算的；S 表示Scheduled，即计划的；P 表示 Performed，即已完成；C 表示 Cost，即成本。考试时是不会标出 ACWP、EV等这些术语是什么意思的，也可能使用不同的术语名称，比如表示挣值可能使用 BCWP，也可能使用 EV，因此都要掌握。下面给出 3 句口诀供参考记忆这 3 个参数**“计划预算 PV，完成实际 AV，完成预算EV”**。

4 个指标主要是成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。
（1）**CPI（Cost Performed Index，成本执行指数）**与 CV（Cost Variance，成本偏差）
CPI 是指预算成本与实际成本之比（或工时值之比）。计算公式为：
CPI = BCWP / ACWP = EV / AC
当 CPI ＜ 1 时，表示已完成工作的实际成高于预算成本。
当 CPI ＞ 1 时，表示已完成工作的实际成低于预算成本。
当 CPI ＝ 1 时，表示已完成工作的实际成等于预算成本。
CV = EV - AC
CV ＜ 0 时，已完成工作量的实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。
CV ＞ 0 时，已完成工作量的实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。
CV ＝ 0 时，已完成工作量的实际成本等于预算成本。

（2）SPI（Schedule Performed Index，进度执行指数）与 SV（Schedule Variance，进度偏差）
SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：
SPI = BCWP / BCWS = EV / PV
当 SPI ＜ 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
当 SPI ＞ 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当 SPI ＝ 1 时，表示实际进度与计划进度一致。
SV = EV - PV
当 SV ＞ 0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少
当 SV ＜ 0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。
当 SV ＝ 0 时，表示实际进度与计划进度一致。
（1）CV、SV 的计算公式均为 BCWP 在前；CPI、SPI 则在上面（分子）。
（2）CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况（即有问题出现）。
（3）SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况（即有问题出现）。
另外还需了解几个与挣值分析有关的评语，这样考试万一碰到了不至于陌生。
（1）BAC（Budget At Completion，竣工预算）
项目的总计划价值，又称为完工预算。
（2）ETC（Estimate to Completion，完工尚需估算）
ETC 是指的剩余工作估算成本，也就是说站在当前时间点，后续的工作要接着完成还需多少成本。
有 2 种观点，一种是基于非典型的偏差计算 ETC（后期不会发生相同偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值：
ETC = BAC-EV
另一种是基于典型的偏差计算 ETC（后期会持续这一偏差），ETC 等于 BAC 减去各个活动的 EV 的和之后的差值，然后除以 CPI。
ETC = （BAC-EV）/ CPI
（3）EAC（Estimate at Completion，完工时估算）
EAC 是指的全部工作估算成本。如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，EAC 等于 AV 加上 ETC：
EAC = AV+ETC
如果当前的偏差被看作时非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，EAC 等于 AV 加上 BAC 减去 EV：
EAC=AV+BAC-EV
如果当前的偏差被看作典型偏差时，后续工作可能仍然出现类似偏差，EAC 等于 AV 加上（BAC-EV）/CPI：
EAC = AV+（BAC-EV）/CPI
来看一个图也许会更清楚，如图 3-10 所示。

从图中可知，重要的曲线有 3 条，即 BCWS、BCWP、ACWP。BAC 是 BCWS 的终值，EAC 是 ACWP 的终
值。

如题加强理解

七、课堂巩固练习

第 3 天 鼓足干劲，逐一贯通

第 1-2 学时 项目进度管理

有关项目进度管理需要掌握的知识有如下一些：
（1）项目进度管理的过程有哪一些。
（2）活动定义与 WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）的定义，有关 WBS 的一些专业术语理解，如检查点、里程碑、基线、工作包、活动等
（3）活动定义采用的一些工具和技术，如分解、模板、滚动式规划、专家判断等。
（4）掌握前导图法（即单代号网络图）和箭线图法（双代号网络图），会作图、看图，会找关键路径，掌握虚路径的概念，理解术语并会计算 ES、LS、EF、LF、FF、TF，并能对网络图结合项目的工序情况进行分析。
（5）活动资源估算的几种方法，如专家判断法、类比估算法、参数估算法、三点估算法，会用三点估算
法进行计算。
（6）滚动波浪式计划、甘特图等术语
（7）掌握进度控制的几种工具和技术，如进度报告、S 曲线、香蕉曲线等。

一、进度管理的过程

项目进度管理的过程有：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制。

二、活动定义

à 工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的基本任务。活动定
义过程处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划的分解成更小的部分，叫做计划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
活动定义所采用的技术和工具有分解、模板、滚动式规划、专家判断。
此外，还要掌握有关活动定义的几个术语：
（1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进检查，比较实际进度和计划进度的差异，从而根据差异进行调整。
（2）里程碑是完成阶段性工作的标志，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。
（3）基线其实就是一些重要的里程碑，但相关交付物需要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，用于测量工作进度，它是项目中的重大事件。

三、网络图 必考

（1）理解术语 ES、EF、LS、LF
E 即 Early，表示早；S 即 Start，表示开始，所以 ES 表示最早开始时间。
F 即 Finish，表示完成，所以 EF 表示最早完成时间。
L 即 Late，表示晚，所以 LS 表示最晚开始时间。
LF 表示最晚完成时间
（2）理解缩写 TF、FF
T 即 Total，表示总的；F 即 Float，表示活动，所以 TF 表示总的浮动时间，即总时差。
F 即 Free，表示自由的，所以 FF 表示自由的浮动时间，即自由时差。
那么怎么理解 ES、EF、LS、LF、TF、FF 呢？这些术语都是针对活动而言的，ES、EF、LS、LF 顾名思义即可，不必太多解释，相信您马上就清楚了。那么 TF 和 FF 呢？
TF：一项活动的最早开始时间和最迟开始时间不相同时，它们之间的差值是该活动的总时差。
FF：在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最大可被延迟的时间。
（3）学会做图
PDM（Precedence Diagramming Method，前导图）：是一种用节点表示活动，箭线表示活动关系的项目网络图，这种方法也叫做单代号网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期，工期一般就标在活动的上方。形如图 3-1-1 所示：

前导图法活动间依赖关系：在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点所表
示的活动是箭尾节点的紧后活动。

在绘制前导图时，需要遵守下列规则：
（1） 前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。
（2）在图中不能够出现循环回路。
（3）在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。
（4）图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。
（5）图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。

ADM（Arrow Diagramming Method，箭线图法）：这种表示方法与前导图相反，用箭线表示活动、节点表示活动排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法（Activity On the Arrow,
AOA）。每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
箭线表示项目中独立存在、需要一定时间或资源完成的活动。在箭线图中，依据是否需消耗时间或资
源，可将活动分为实活动或虚活动。
实活动是需要消耗时间和资源的活动。在箭线图中用实箭线表示，如图 3-1-2 所示，在箭线上方标出活动的名称，如果明确了活动时间，则在箭线下方标出活动的持续时间，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，相应节点的号码表示该活动的代号。

虚活动是既不消耗时间，也不消耗资源的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用
虚线表示。当出现下列情况时，需要定义虚活动：
① 平等作业。如图 3-1-3 (a)所示，活动 A 和活动 B 完成后才能够转入活动 C，为了说明活动 B、C 之
间的关系，需要在节点 2、3 之间定义虚活动。

② 交叉作业。如图 3-1-3 ©所示，要求 a1 完成后，才开始 b1，a2 完成后，才开始 b2，a3 完成后，
才开始 b3，因此，需要在节点 2 和节点 3、节点 4 和节点 5、节点 6 和节点 7 之间建立虚活动。

③ 在复杂的箭线图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，也可以用虚活动来解决，即用虚活动与
所有能立即开始的节点连接，如图 3-1-3 (b)所示。

在箭线图表示法中，有三个基本原则：
（1）箭线图中每一事件必须有惟一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。

（4）学会找关键路径
关键路径就是权值累加和最大的路径了。而该路径的长度就是总工期。想一想也对，最长的，一般指
时间，也就是耗时最多了，自然是总工期了。值得注意的，关键路径可能有多条。
（5）会计算
对于关键路径上的活动来说，ES、EF、LS、LF 很好求。ES=EF，LS=LF，因为关键路径上的活动是不允许延迟的，否则就会影响总工期。据此，TF、FF 必为 0。
那非关键路径上的呢？有公式如下：

ES = max{紧前活动的EF}
EF = ES + D
说明：D 是指活动历时

LF = min{紧后活动的LS}
LS = LF − D
TF = LS − ES
FF = min{紧后活动的ES}− EF

EF、LS、TF 的公式看上去倒是很好记也好理解。ES 和 EF、LS 和 LF 之间相差都是 D，TF 就是两个开始时间之差或两个完成时间之差。因为关键路径上的活动是不允许延迟的，故关键路径上的活动的 TF、FF均为 0，ES=LS，且 EF=LF。非关键路径上的处理麻烦一点，特别是 ES、LF、FF 真不好理解和记忆。下面提供非关键路径三句口诀：
早开大前早完；
晚完小后晚开；
小后早开减早完。
第一句口决“早开大前早完”意思是：当前活动的最早开始时间等于当前活动的所有前置活动的最早完成时间的最大值。
第二句口决“晚完小后晚开”的意思是：当前活动的最晚完成时间等于当前活动的所有后继活动的最
晚开始时间的最小值。
第三句口决“小后早开减早完”的意思是：当前活动的自由时差等于，当前活动的所有后继活动的最
小值减去当前活动的最早完成时间。
例题分析：
某项目经分析，得到一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表 3-1-1 所示：

（1）请根据上表完成此项目的前导图和箭线图，并指出关键路径和项目工期。
（2）请分别计算工作 B、C 和 E 的自由浮动时间。
（3）为了加快进度，在进行工作 G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了 7 天（历时 8 天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。

图画出来了，关键路径就好找了。找关键路径就是要找出权值累加和最大的那条路，因为这里的权值
是工期，所以关键路径上的权值累加和为总工期。
可以看出，关键路径为 ACDGH，总工期为 48 天。
第 2 问是要求 B、C 和 E 的自由浮动时间。其中 C 在关键路径上，关键路径上的活动是不允许延迟的，故可得知 FFC=0。再来求非关键路径上的 B 和 E。马上想起计算 FF 的口诀“小后早开减早完”，所以 FFB 和 FFE 的演算过程如下。
注:当前活动的自由时差等于，当前活动的所有后继活动的最小值减去当前活动的最早完成时间
FFB=min{ESD}-EFB=ESD-（ESB+DB）=13-（5+2）=13-7=6
FFE=min{ESG}-EFE=ESG-（ESE+DE）=max{EFE,EFD}-（max{EFB}+5）
=max{ESE+DE,17}-（EFB+5）=max{EFB+5+5,17}-（ESB+DB+5）
=max{ESB+2+10,17}-（ESB+2+5）=max{EFA+12,17}-（EFA+7）
=max{5+12,17}-（5+7）=17-12=5

看到推算黄花菜都凉了,速算
B和C有相同的后继，所以FFB=C-B=8-2=6
E和D有相同的后续，所以FFD=D-E=10-5=5

继续解第 3 问，题目是讲活动 G 压缩了 7 天，即变成 8，可在网络图上将 G 上权值改为 8，单代号网
络图如图 3-1-6 所示：

得到此图后，再代关键路径就不难了，可看出关键路径为 ACDFH，总工期为 43 天。

四、活动资源估算

à 活动历时估算所采用的主要技术和工具有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。
à 历时的三点估算法是一种模拟估算，以一定的假设条件为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的方法是三点估算法。其步骤是：首先估计出项目各个活动的三种可能时间，即最乐观时间 Ta、最悲观时间 Tb 和正常时间 Tm，然后运用下列公式求得各项活动历时的平均值。

比如活动 A 的乐观历时为 6 天，最可能历时为 12 天，最悲观历时为 20 天，则利用三点估算法得出的活动 A 的历时为：（6+4*12+20）/6=74/6=12.33 天。

五、CPM 与 PERT

CPM（Critical Path Method，关键路径法）又称关键线路法，最早出现于 20 世纪 50 年代，是一种计划管理方法，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。

PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术）是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT 被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。PERT 网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于 PERT 网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助 PERT 还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

六、进度计划

项目进度计划应包括以下几个基本内容：（1）项目综合进度计划；（2）项目实施进度计划；（3）项目采购的进度计划；（4）项目验收进度计划；（5）项目的维护计划。
à 进度计划编制所采用的主要技术和工具有：CPM、PERT、历时压缩技术

七、进度控制

项目进度控制是指依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。

八、进度控制的工具与技术

（1）项目进度报告
项目进度报告是记录观测检查的结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。项目进度观测、检查的结果通过项目进度报告的形式报告给有关部门和人员。
项目关键点检查报告是指对项目进度影响较大的时间点或事件，如里程碑事件点就是项目的关键点。对项目关键点的检查、测评是项目进度动态监测的重点之一。将关键点的检查结果进行分析、归纳所得出的报告就是项目关键点检查报告。
（2）使用进度变更控制系统
（3）应用项目进度管理软件
对项目进度控制而言，项目管理软件是一种有效的工具。项目管理软件可以绘制网络图、确定项目关键路径、绘制甘特图、PERT 图等，并可用来报告、浏览和筛选具体的项目进度管理信息。
（4）进行比较分析
将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以确定实际进度与计划不相符合的原因，进而找出相应的对策，这是进度控制的重要环节之一。进行比较分析的方法主要有横道图比较法和列表比较法。

横道图比较法
横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、收集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。

列表比较法
列表比较法采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的活动名称、已使用的时间以及仍需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差。

S 型曲线比较法
S 型曲线比较法是以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的 S 型曲线，将项目的各检查时间实际完成的任务量与 S 型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。
S 型曲线比较法在图上直观地进行项目实际进度与计划进度的比较。通常，在计划实施前绘制出计划S 型曲线，在项目进行过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划 S 型曲线同一张图中，即可得出实际进度的 S 型曲线，有示例如图 3-1-7 所示，比较两条 S 型曲线，即可得到相关信息。

项目实际进度与计划进度进行比较方法：当实际进展点落在计划 S 型曲线左侧时，表明实际进度超前；若在右侧，则表示滞后；若正好落在计划曲线上，则表明实际与计划一致。
在如图 3-19 所示的项目中，项目实际进度与计划进度之间的偏差情况分析：
ΔTa 表示 Ta 时刻实际进度超前的时间；ΔTb 表示 Tb 时刻实际进度拖后的时间。
项目实际完成任务量与计划任务量之间的偏差情况：
ΔQa 表示 Ta 时刻超额完成的任务量；ΔQb 表示在 Tb 时刻少完成的任务量。
据图 3-19，项目后期若仍然按原计划速度进行，则工期拖延预测值为ΔTc。

“香蕉”型曲线比较法
对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条 S 型曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的 S 型曲线，前者称为 ES 曲线，后者称为 LS 曲线。不管是 ES 曲线还是 LS 曲线，整个项目的起始时间和终止时间一致，由于两条 S 型曲线能够组成一个闭合曲线，形如香蕉，故称“香蕉”曲线，有示例如图 3-1-8 所示。实际进度曲线位于“香蕉”之中表示进度没有失控

九、课堂巩固练习

第 3 学时

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