项目管理：精益管理法

精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

20世纪50年代，大野耐一在学习美国福特汽车公司流水线生产作业方式后，通过进一步改进创立了丰田生产方式。

1990年，麻省理工学院的国际汽车计划项目在对14个国家的90多家汽车厂调查研究的基础上，将丰田生产方式正式定义为精益生产。此后，精益生产方式广泛用于传统制造业。

詹姆斯P.沃麦克于1996年进一步归纳了精益生产所包含的新的管理思维。

随着精益方法在制造行业的应用，制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。

因此，精益方法最终在汽车制造业之外传播开来。近年来，“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程，变为“精益管理”。

它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化。

精益管理中的八大要素

精益生产管理要素包含理论中常见的八大要素，包括：

1.目视化管理

2.标准作业

3.物料搬运

4.设备管理

5.标准组织

6.质量管理

7.产品工艺

8.安全健康环保

精益生产管理要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些是一般方法指导。要在特定企业发挥作用必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。

案例

以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如：

1、由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？

2、质量门设置在什么地方？

3、每个质量门检查的内容是什么？

4、当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？

5、质量门数据如何进行搜集和反馈？

6、质量问题如何进行追溯？

7、反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？

因此，企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等，将精益生产管理要素融入详细的流程和定制化的管理机制，作为企业管理的保障。

七大精益改进方法

价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，并形成了持续改进生产流程的7种方法：

1、消除质量检测环节和返工现象

如果从产品的设计方案开始，一直到整个产品流水线，每一个环节的产品质量都能得到保证，那么质量检测和返工就是多余之举。

但事实并非如此，因此必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，从产品的设计开始，质量问题就应考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。

2、消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。

通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

3、消灭库存

在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。

4、合理安排生产计划

从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

5、减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理);尽可能变内在因素为外在因素;

利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

6、消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式详细介绍如下：

l例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

l预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

l预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

l立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

7、提高劳动利用率

提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率

l提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

l提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率

l间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高，有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

精益管理实施步骤

在企业实施精益管理的步骤包括：

1.定义价值，精益思想的要点是价值，价值只能由最终的顾客定义，只有当顾客的需求被满足时才有意义；识别价值流活动，分析从原材料到把产品/服务交付给客户过程中的价值流过程，并识别其中的增值活动和非增值活动；

2.使价值流动，精益强调要求各个创造价值的活动要流动起来；　　

3.需求拉动，按用户需求拉动生产，只在顾客需求时进行生产；　

4.追求完美，用尽善尽美的价值创造过程为用户提供完美的价值。

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