关于员工的选用任留，我们谈谈留人

在企业管理中，面临的复杂难题就是留人，我们经常惋惜某个核心员工离职了，又经常痛心某个重要员工的才能未能全部施展，又经常苦恼某些员工成长的幅度未达到预期，也经常郁闷某些员工物质和成长空间都满足了却还想着离职，也时常碍于情面舍不得开掉那些表现远未达标的同学。很多人都会觉得我培养了你，给了你成长的空间和舞台，物质上也满足了，但是你还是要走，所以留人这事儿绝非易事。马云曾说过，员工离职通常有两个原因，一个是钱没给到位，二个是心里受委屈了。说白了，其实就是物质满足和精神满足，人活在世，其实靠的也就是这两样东西。我们熟知的马洛斯需求层次模型，将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

员工的招、育、用、留，背后反应的是公司的整个人才管理体系。人本身是非常复杂的，公司面临的商业环境也是非常复杂的，有的时候很难在个人和整体之间做出选择，公司能做到的就是在保证集体利益的情况下尽量满足个人的需求。

以我的经验，跟大家一些分享：

1、业务发展：发展才是硬道理，如果温饱都解决不了，谈什么基本上都是站不住的;只有业务发展了，大家才有更多的机会和选择;只有未来美好的憧憬才最值得努力和期待。

2、成长空间：每一位员工都需要成长发挥的空间，每一位员工都需要展示自我的舞台，每一位员工的内心一定是希望成长向上的，所以我们要给予每一位员工成长空间;每个人的成长空间又一定是动态的，且要与其自身适配，所以一定要结合公司业务发展，发挥每个人的最大特点，人尽其用。

3、晋升之路：当员工成长时，除了物质上的满足外，他们还需要更大的责任、舞台和空间去展示自我，晋升则是必然途径;常见的晋升之路有两条，其一是技术之路，其二是管理之路;只有不断的成长和被满足，员工才会死心塌地的跟着企业干。

4、察言观色：员工的离职之心觉得一朝一夕的事情，更不是内心冲动做出的非理性决定，一定会在平时的工作和生活里表现出来，这就需要管理者和周边的员工一起去察觉，提前找到员工内心真正的诉求。

5、定期沟通：作为管理者，一定要定期与员工沟通，我建议是两周一次，每个人都不能落下;只有定期沟通，我们才能及时知晓员工的最新动向、所思所想;定期沟通一定要注意方式方法，只有员工向你表达内心真正诉求的时候才算真正完成了沟通，任何虚头巴脑的都是无用功。

6、洞悉人性：人性是复杂的，很多事情一旦涉及到人都是非常难以捉摸的，机器可以控制，可以按照人的要求去做事，但是人本身很难控制，因为人是有情感的;人性是动态的，不同的阶段需求不同，不同的年龄段需求不同，不同的职业需求不同，不同的家庭需求不同，所以这是一个极其复杂的社会学概念，需要我们用一生的时间去研究、学习和思考。

7、体系建设：人才的选用任留，是一个体系化的事情，绝非单点诉求，单独讨论任何一点都不解决本质问题;我们在平时要加强人才管理体系的建设，从选人开始，从育人、用人、任人着手，以达到最终的目标-留人;当然，在这个过程中，我们一定会遇到不合适的员工，或者一定阶段后不合格的员工，不管怎么说，需要裁人的时候也绝不能仁慈，因为管理者要对全体员工负责。

8、不断完善：世间万物本联系在一起，没有孤立的事情存在，企业的运作涉及到商业、产品、市场、营销、研发、测试、运维、用户等诸多环节，人才的管理也绝不能仅仅限于管理体系本身，一定有多重因素的影响，一定要站在更高的角度去思考这些事情;我们要提高企业的盈利能力、经营能力、研发能力、管理体系等，完善社保保障、行政管理、后勤保障等，所有的这些改进都能让我们有更好的理由去为企业奋斗终身。

总之，人才管理历来都是一件复杂的事情，因为人才才是企业的根本。面对越来越复杂的商业环境，人才管理的挑战也越来越大。如果企业有能力给予员工最好的回报，那就满足他们;如果部分优秀的员工实在满足不了，那就请放他走，虽然不舍得，但我们的胸怀要足够大，要坚信未来企业有能力再把失去的人才都请回来，或者让他们变成企业的隐形财富（前员工俱乐部不是很好吗）。人就是这样，物质和精神都需要满足，其中物质是一切的基础，精神是未来的追溯，因为我们都有梦想，都有美好的期待。企业是我们实现目标和梦想的通道，这个通道永远是双向选择的，当你的贡献大于你当前的价值且不可替代时，企业会想尽办法去留你，当你的价值无法匹配你当然的价值且随时可以被人取代时，那么非常抱歉，你会非常危险。一切最终都是价值，企业评估员工看的是价值，社会评估企业看的也是价值，这都是循环。

备注：下文根据刘润老师的每个人的商学院整理。

本篇是系列书籍6“管理进阶”的第四章“留人”。

详细笔记内容如下：

员工流失率：没裁过员的，不是好管理者

员工流失率，是考验管理者知人善用的一个非常重要的指标。这个指标太高、太低都不好。

太高，显然不好；太低，其实更不好。

管理者很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害。

好的管理者，不但要懂得招人，也要懂得裁人，甚至是裁掉自己亲手招进来的人。

保持合理的员工流失率，在操作上非常困难、感情上极其痛苦。管理者应该怎么做呢：1、区分好坏（员工流失率只是一个笼统的指标，分为好流失率和坏流失率）；2、避免惊讶（必须经常和员工沟通）；3、果断解雇（对持续不改进的末位员工，要果断解雇）。

职业生涯：你的公司有”户口制度“吗

职业生涯是人生规划的一部分。

他走进了公司，其实更是公司走进了他的生命。

管理者应该怎么做，才能用更丰富的职业生涯选择，留住这些员工呢：1、不要设立“户口制度”（鼓励员工内部流动）；2、提供多选“职业生涯”；3、设计严格“流动制度”（注意维持公司的稳定性）。

酒与污水定律：给组织装一个净水器

批评比做事容易，破坏比建设容易。

负能量扩散的能力十倍、百倍强于正能量。

具体怎么做，过滤掉这些人：1、负能量的人（抱怨、消极、冷淡、多疑）；2、双面的人（对上级阿谀奉承，对下级声色俱厉）；3、玩世不恭的人（不可燃型--怎么激发，都没有善意；怎么激励，都不会努力）。

离职面试：留不住人，就留住心

离职面试的目的，不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立两人之间的新关系。

怎么算是一个有效的离职面试呢，有三个建议：1、留不住人，就留住心（沟通的目的是把老板和员工之间的关系，从上下级变为朋友）；2、人之将走，其言也真（给管理者一些有价值的反馈和建议）；3、善于提问，乐于倾听。

前员工俱乐部：公司和前员工的”新联盟关系“

前员工俱乐部，是员工从一家公司离职后，完全自发或者在原公司的支持下，半自发、半官方组成的一个联盟组织。

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