项目经理如何更好的理清和管理项目需求？

当你坐下来分析一个是失败项目的时候，会发现很多项目在需求分析阶段就出现了问题，而需求变更也和开始的需求有关。

但项目需求就像神秘人一样，不知道是什么、不知道从哪来、不知道想干啥，搞清项目需求简直像一场读心术…

俗话说：需求分析好，项目失败少。以下四招，可以帮你更好的弄清和管理项目需求。

理解需求分析是业务导向型

一天你和客户谈项目。

客户：“我们想做一个办公管理系统。”

项目经理：“这个系统想实现什么功能？”

“想用什么样的数据库？有多少人用？想用什么IT架构？”

客户有点懵，我只要用它来解决问题就行了，你问我这么多我怎么知道？

项目经理一般都有很好的技术背景，但项目经理不是总工，不是架构师，不是程序员，而应该是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须在业务层面。

“请问，我们为什么要建立这样一个办公管理系统？前遇到的主要业务问题是什么？您最希望通过这一系统解决哪些业务问题？”

作为项目经理，应该明白客户的业务目标比技术实现重要的多，首先要弄明白的是为什么做，而不是怎么做。

谈需求要找对人

你和客户的一位副总谈了很久，确定了项目的详细需求，并形成了文档。但是，当文档上报给客户总经理的时候，被全部推翻了，一切从头再来…

上报给高层领导时，有调整还可以理解，但全部推翻了是怎么回事？

这说明你谈项目需求的时候找错了人。比如客户要做一个研发类项目，你不能去找客户的技术经理谈。

多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话。

而业务层面的需求往往是模糊的、不确定的，甚至有些人自己也不知道想要的是什么。业务层面的需求还会牵扯到各方的利益，纷繁复杂，需要项目经理一一去梳理、沟通、协调、妥协，最终达成“相对的共识”。

所以项目经理谈需求时，一定要找对人。即使不容易见面，也要通过电话、微信等方式取得联系。

需求是需要确认的

经过沟通，你完成了项目的需求文档，把它交给老板。

项目经理：老板，这是项目的需求文档，包括交付时间、验收标准，您看一下，没问题就签个字吧。

这个时候，领导会乖乖签字吗？一般情况下是不会的，因为连他自己也没有想好到底签不签。

“先做一部分看看。”

“你是项目经理你定吧。”

你当然是项目经理，但你不是客户，更不是老板，你决定不了项目需求。其实让老板签字并不是非签不可，而是让他对项目认真思考清楚，很多时候老板是不会替你考虑问题的，最后出了问题还是项目经理背锅。

不管是签字，还是软磨硬泡，亦或是动之以情晓之以理，总之要让重要相关方认真考虑你的项目，让他们对项目目标、需求达成一致。不管他们是否强势，项目经理都不能退缩。

分清浅层需求与深层需求

你谈下了一个项目，在选择技术方案时，双方出现了分歧。

项目经理：这种方案简单，成本还低，可以满足您的要求。

客户：成本高没关系，关键是要稳定、可靠，我建议选择更复杂点的方案。

项目经理：这种技术也很可靠的，我们做了好几个这种项目了，没出现问题，你放心。

客户：我还是选择复杂方案…

你内心OS，这人咋这么说不通呢？钱多花不完啊，放着简单省钱的不用非得用那费劲的！

而后来你了解到，他们公司以前的系统都是用的这种方案，他只是不想做第一个吃螃蟹的人，他考虑的首先是安全，其次才是项目。

在需求沟通过程中，项目经理需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，了解客户内心的真实需求，而不是从技术层面去说服对方。在很多情况下，问题都不是技术层面的。

总结一下，在沟通需求时，要站在业务的角度，要和真正的业务负责人沟通，还要和老板沟通，逼迫他去考虑你的项目，最后，还要像读心一样读取客户的内心真实需求。

经过一场鏖战，需求终于确定下来了！

但先别急，项目才刚刚开始~

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