【OKR目标管理】价值分析

OKR是一个包括了从目标的制定、目标实验过程的管理，再到目标完成的效果的评价系统工程。这个闭环的目标管理过程几乎涵盖了工作中的方方面面，覆盖到了组织中各个层级的人。也就是说用好 OKR 能给工作的各个环节以及各个人员都能带来不同的价值。而在互联网下半场，这把组织目标管理的神器所能帮助我们解决的问题。
价值何在？我们大部分人其实都是在组织中工作和成长，即使你是你去创业，本身也是在创立一个组织。而一个组织所能成立的理由就是去实现目标。所以管理好目标对于组织发展和在组织中成长的人来说非常重要。此外，每个组织都面临着内外部环境的挑战，一方面是如何灵活应对不断变化的外部经营环境，另一方面是如何建设好一个具备竞争力的内在措施。学好就好，OKR这些问题都能够迎刃而解。那么 OKR 所能帮助我们解决的核心问题都有哪些呢？

第一， OKR 可以解决为 KPI 论的难题，灵活获得组织绩效。以往为 KPI 论只看结果数字的做法势必带来了过程管理的问题，导致了文化差、机密不公平、领导力丧失。更重要的是，KPI通常只用来管理既定的计划，忽略了外部经营环境的不确定性。试想如果在计划赶不上变化时，你还紧盯着既定的 KPI 势必南辕北辙。 OKR 方法则通过建立一系列跟踪和回顾机制，以及对目标的持续检视和调整活动，能够灵活应对乌克兰经营环境，取得高质量的组织绩效。
第二， OKR 可以解决组织增长的问题，保证组织目标落地执行。我们在定战略的时候，核心就是要能解决组织增长的问题。 OKR 通过更加结构化的方是帮助我们进行战略管理，承载了组织战略所要的增长。 O 就是战略方向，KR则是增长的量化指标。而 OKR 通过业务型 OKR 加非业务型 OKR 的组合，不仅关注财务和业务型的业务增长，也关注过程效率和能力提升等非业务性增长。所以，OKR 能够保障组织全方位增长，获得业务成功的同时让组织更加健康发展。此外，OKR的制定遵循着基本的约束和生成规律。比如通过自上而下对齐 O 把握方向，让组织中不同的层级生存的目标都是一致的，形成合力。再比如通过 KR 对目标具体实现路径的讨论和共识拆分和分工，有力地支撑了目标的完成。再比如通过对个人 OKR 生成的制定分类，让每个人的工作目标都能聚焦在与上级目标对齐上，与外部支持目标对齐上，保证了每个人的目标都是以组织目标相关等等。所以 OKR 结构化的管理战略有效解决了组织增长的问题，并通过 OKR 的层层关联，互相支撑，有力确保了组织目标的落地实现。
第三， OKR 可以提升组织文化建设和领导力，激活组织中的人。 OKR 持续地协同制定过程以及团队 OKR 的通晒机制，有助于团队明确目标，强化信任关系，为组织带来协作和诚信的优秀文化。此外，OKR制定过程解释和调整闭环评估的工作机制，更是拉动了管理者和被管理者持续对目标执行和实现过程的沟通、确认和共识，建立了上下级良好的工作关系。所以我认为用好 OKR 可以提升组织文化建设和领导力。在构建层面，21世纪是知识部落者时代，激活知识工作者，让他们更有动力，核心就是让他们的工作能够更有目标感、更有自主性，要么能够持续地成长。 OKR 首先就是从目标出发来思考工作的起点，鼓励创意和自主改变了传统的命令和控制的管理方式，甚至激励大家自己定出想做的方向。最后结合组织目标和自己自主发行目标的实际完成情况，来综合评价绩效，进行晋升和认可。这样一来，组织中的人开始被激活至此，相信你已经感受到 OKR 工作法的魅力。而这把神技想要在组织目标管理中持续有效地发挥好生意，我们不仅需要对于理论的学习和理解，更需要实践的指导。不少组织在落地 OKR 时却落实形式化，是因为缺少了对 OKR 全局视角的理解和实践。比如仅仅在团队维度进行应用，忽略了组织的绩效获得是一个整体，或者是引入了新的 OKR 目标和绩效管理方法后，组织中的流程激励和文化却没有调整和升级，没有为 OKR 落地营造匹配的组织环境。
如何实施？

案例：在京东零售、京东健康、京东物流等落地，见证了 OKR 给组织带来的巨大价值。会列举字节的、百度的、快手的各个案例，帮你系统化理解 OKR 方法的运用，不仅有理论也有实操，不仅有案例也有提炼的方法论。
那么我在这门课程的模块，我会讲解 OKR 工作法。我将介绍 OKR 与其他目标管理方法的差异和联系，并从业务经营、组织管理和人四个维度全盘解读 OKR 火起来的真正原因。再通过了玩互联网公司百度联盟的 OKR 案例，帮你加深理解 OKR 与组织战略的关系。最后带你掌握组织中各个层级和个人 OKR 的生成规律。当你理清了 OKR 的发展背景，利用了特殊意义与战略的映射关系以及组织中各个层级的生成规律，也就理清了 OKR 工作法是如何在组织目标管理中发挥整体复用的。
在这个课程的第二个模块，我会介绍 O 和 KR 怎么写。实际写 OKR 时，相信你遇到过很多实操的问题，比如怎么样的风才是有价值的。我会介绍 OKR 的落地这部分我将教会你一套建立 OKR 的流程机制，告别 OKR 根本就落到地用着用着就变成 KPI 的担心。结合今天的案例，介绍 OKR 的设定和管理流程中核心环节的有效实践，还会通过对比 KPI 和 OKR 的异同，帮你彻底搞懂这两者的区别和联系。
此外，OKR作为一种新的工作方式，落地过程会涉及一系列变革。会向你介绍组织中应该如何升级激励和文化来匹配 OKR 的落地转型。最后推动 OKR 变革的过程一定还会遇到很多阻力和难点，我会为你提供相应的解决方案，帮你扫清落地障碍。那么这门课最适合的人群是谁呢？如果你的组织即将导入 OKR 你肯定特别焦虑。 OKR 到底是什么？到底该怎么做？有没有一个相对完整成体系的 OKR 课程来让我学习一下？如果你是一名经理人，肯定特别希望激活组带团队的每个人，提高团队的执行力，引导团队取得业绩突破和创新。
适用于谁？如果你是部门负责人，一定特别期望部门业务能够获得持续的增长，并想找到更好的方法来聚焦增长方向，设立增长指标，也一定特别在意战略目标确定后如何才能保证落地不偏移。如果你是负责绩效的 HR 同学，当 KPI 的绩效管理方法正变得越来越无效和形式化，你肯定特别希望能找到取得更好绩效的新的目标管理方法。以上这些大家所面临的问题和期待，我都有详细的案例讲解和细的话说明，相信你一定会茅塞顿开，对照着我讲的 OKR 工作法去落地，一定会解决你的困惑，收获满满。

字节CEO发布了内部信，在信中他提到德鲁克对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和 OKR 的实践。这句话有这么几个关键词特别值得我们关注。第一个关键词就是目标管理，第二个关键词是组织有效性，第三个关键词就是 OKR 事件。我们先来看组织有效性。组织是否有效，就在于组织是否能实现目标。所以无论是字节还是百度、京东、阿里或者腾讯，各个企业，只有完成的目标才有存在的意义，从而一个组织才能有效。
既然目标如此重要，那么我们就要对目标进行管理。一百多年来，管理学的发展都在揭示一个规律，就是管理是为了提高效率。所以目标管理的意义就是为了让我们能够在做提高目标从制定到落地的效率，而效率一定是跟方法论和优秀实践相关的。从而我们可以看到，注入 OKR 目标管理的实践从 2000 年以后便席卷了各大互联网公司，并作为非常主流的目标管理方法论发展至今，这说明了 OKR 实践起到了帮助组织更好管理目标的效果。以上我通过解释字节跳动，下决心应用 OKR 实践的前因后果，帮你理解 OKR 是目标管理的优秀实践，起到了提高组织完成目标效率的价值。那么我们很多人就会问，提高组织目标管理的效率，难道只有 OKR 这一种实践方法吗？有没有其他的方法和实践的沉淀？接下来让我们带着这样的疑惑，一起来盘点一下组织目标管理都经历了哪些关键阶段，产生了哪些方法论？这些方法论的价值和面临的问题又是哪些？

第一阶段， MBO 目标管理。MBO 就是指 management by objectives 是由管理学大师彼得德鲁克在 1954 年提出，他从实践的角度提醒我们企业一定要重视和管理目标，否则就会面临效率低下的问题。我们先不说目标实现过程的问题该如何解决，也不提人要去如何激活。倘若目标都没有得到重视和跟进，那么组织就会无法形成合力，如同一盘散沙，混乱商增，只是消失于市场竞争。所以组织中目标管理不仅要成为组织的管理制度、领导方式，还是企业提升绩效的重要保障。
M 标的意义就是从 0 到 1 提出的目标管理的重要性，帮助我们把组织管理的注意力拎回到了起点。有时候我们只顾着低头走路，却忘了台独寻找方向，而方向对才是一个组织最终取得成功的根基。那么我们在注重目标管理的情况下，该如何把目标进行细化，从哪些维度来制定目标，才能够更好地沟通和跟进呢？这就涉及到 smart 原则了。
第二阶段,就是 smart 原则。 smart 是五个英文单词首字母的缩写， S 代表了具体也就是 specific 它就是指目标的制定不能太笼统，不能太抽象，要实实在在。m代表的可度量就是 measureble 指目标的制定需要有量化的以终为始的结果。指标a代表的是可实现，也就是 attendable 指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高。R 代表的关联性。 Relevant指目标与上级公司目标有明确的关联性。 T 代表了就是实现，即 timebot 指目标的制定要有时间的概念，在一定期限内能完成。 smart 原则是目标设定的基本原则。换句话说，五个原则如果有一个没被遵守或是没能做到，那么目标的制定和实现便充满了挑战。比如目标不够具体，就会产生理解的歧义，目标不能度量，就没办法评价结果好坏。目标制定的不可实现，就是竹篮打水一场空，目标没有相关性，就是偏离了组织目标主航道，没法形成合力，目标没有实践也就没有压力，没有压力，成本效力就是问题。所以正因为 smart 方法是目标制定要遵守的最基本的五个维度。所以无论是后来产生的 KPI BSC 还是 OKR 方法，都要求符合 smart 原则，否则目标的制定就无法说清道明，实践也就不了了之。
第三阶段, kbi 关键绩效指标。随着组织管理的发展，20世纪 9 组织连带用于组织绩效管理的实践出现了 KPI key performance indicator KPI 是对组织战略目标的拆解，且在运用的过程中，KPI符合了一个重要的管理原则以及二八原则。什么意思呢？也就是说在一个企业的工作业绩创造过程中，存在着八十二十的定律，每个部门和每个员工 80% 的绩效结果其实是由 20% 的关键目标完成的。抓住 20% 的关键，就抓住了主体对关键任务进行分析衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。所以在长期使用 KPI 的组织，KPI并应用成了业绩考核指标，过分依赖于对于数字的考核和关注，让我们失去了对于组织过程管理的重视。比如缺乏了文化激励、领导以及团队相关的建设，用着用着就变得机械死板，丧失了组织活力。此外，KPI基于了一个更加重要的基本假设，从上往下拆解战略目标，同时指标标也就是说从上往下对齐分解。如果考核的数字能够达到，组织就能获得成功。涉及 KPI 的业务和个人其实是获得了组织红利，伴随着 KPI 的完成，个体就更有发展机会和竞争平台，而未能分配到 KPI 的人员则会为逐渐边缘成长进行受限。所以该基本假设忽略了如何让每个人可以为组织创造绩效的可能性，忽略了组织中的每个个体多为组织共建力量，组织才会更加成功。

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