如何构建有强烈质量意识的学习型组织

达成质量共识

在两个月之前，我写了一篇“软件测试灵魂三问”的文章，很受欢迎，有 8000 多的阅读量。而在此之前，还写过一篇“质量三问”的文章，更具有挑战，即通常所说的哲学三问，你是谁？从哪里来？到哪里去？那么，质量是什么？从哪里来？到哪里去？这样的基本问题，按道理每个公司都应该去回答，企业中的每个团队、团队中的每个成员都需要思考这样的问题，是否认同自己所在的公司给出的答案。如果不认同，怎么办？要不要进一步和公司管理层去沟通，在如今质量认知上达成共识。

只有达成质量共识，才能有统一的目标，最终驱动团队前进。在第 7 讲案例中，提到的 Etsy 公司，成功的三大经验之一就是拥有共同的目标，通过这个目标赋能，维护共同的质量文化，业务驱动研发，业务驱动测试。

那么，究竟什么是质量？ 质量就是客户的满意度。客户越满意，质量越高，而且还可以度量，比如通过日志分析或通过客户满意度调查获得。例如，阿里的质量文化就是：

做用户体验捍卫者，让客户百分之百放心

腾讯也有类似的文化，强调用户为本，一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中。所以成功的公司都重视质量，树立良好的质量文化。

营造质量文化

达成质量共识之后，接下来就是如何营造良好的质量文化，通过教育、培训等各种活动来不断提升对质量的认知和强化质量意识。下面给出优秀公司的几个案例，供你借鉴与思考。

腾讯公司其中有个团队认定：质量是团队尊严的起点，建议在有条件的情况下，每周从客服那里提取 10 条客户投诉的录音播放，听听客户肆无忌惮的谩骂和侮辱，品品内心撕心裂肺的疼痛和羞愧，然后再重新建立起踏踏实实的尊严。时时刻刻聚焦用户，为用户体验精雕细琢，所以在每一次提出新的想法或问题前，团队每个人都要反复琢磨分析，需求反复评审；从姿势上看，产品是开发的“孙子”，开发是测试的“孙子”，测试是运维的“孙子”，运维是用户的“孙子”。

劣质成本成为奖品：现在去华为公司许多展厅基本可以看到下面这张照片（如图 1 所示），以展示当年华为是如何进行质量教育的。当年，华为公司总裁任正非将从客户那里换回来的坏设备单板，以及一趟一趟来回的机票装裱在相框里，做为那一次质量大会的“奖品”，而且很长一段时间它成为了办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

图1 华为公司2000年质量大会现场

华为质量史上的“十一届三中全会”：2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则。会后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为公司大卖，主管把它当做礼品送下属。

第 4 个例子来自我曾经工作过的思科（Cisco），每个员工身上都会带着这个卡（badge），上面印着思科文化（Cisco Culture），其中质量团队排在第一的位置，而且所有的文化都是基于帮助“客户成功（Customer Success）”。

图2 Cisco 公司文化的 badge

创建学习型团队

在质量文化形成过程中，同时我们需要把整个团队（包括开发和测试）转化为或打造成学习型团队。什么是学习型团队呢？

比较标准的回答是：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织；整个团队成员不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。

简单的回答是：团队成员拥有成长性思维、永不满足现状，不断反思与学习，精益求精，持续改进的团队。

对于传统的团队，强调有头脑的领导、新型战略；而敏捷团队则强调自我管理、自我组织的团队，享受充分授权、面对面沟通带来的收益，如图 3 所示。

图3 学习型敏捷团队

说起学习型团队，又要给你介绍一本书了《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》（包括后续之作《第五项修炼·实践篇》《变革之舞》等），它由管理大师彼得·圣吉在 1995 年写成，重点谈到了新思考、新视野和四项核心修炼，其中四项核心修炼是：

（1）自我超越，侧重个人成长和学习的修炼。以人为起点，培养自己系统思考的能力，不断厘清愿景与现况，保持创造性张力，看清结构性冲突，诚实地面对真相，不断对准焦点，运用潜意识的力量打破契约关系、突破“自我超越”的障碍，从而实现自己的职业目标和人生的愿景。

（2）心智模式，这是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。采用凝聚团体心智模式，并进行修炼，比如行动中的反思技能和探寻技能（如图 4 所示）、识别跳跃性推断、写下内心通常不会说的话，兼顾探询与辩护等。

图4 反思与反馈是达成团队愿景的有效实践

（3）共同愿景，是明确而可知的未来景象，不同于志向，它回答“我们想要创造什么”这样的问题。出自真心的共同愿景是学习实践的焦点和动力来源，只有唤醒了你对真正想成就的共同愿景，才会孕育无限的创造力，学会聆听，不断进步等。

（4）团体学习，是现代组织的基本学习单位。团队学习是协同校正、培养默契的过程，是开发团队能力和集体智慧的过程。通过团体学习，萃取团体智慧，既具有创新性又有协调一致性，通过对话（Dialogue，深度会谈）和商讨等不同的交流艺术实践来修炼，并善用冲突、消灭组织中的隐形墙等提升团队的学习能力。

而第五项修炼就是系统性思考，从而能看清行为背后的结构模式，关注反馈（这和敏捷“通过快速迭代及时获得客户反馈”是相通的），从而能够辨识动态系统整体运作的微妙特性。构建学习型组织是一个系统过程，如图 5 所示，除了上面说的五项修炼，还包括外围的变革管理、复杂过程管理、组织转型、文化更新、决策等活动。

图5 构建学习型组织的系统过程示意图

从上面讨论可以看出，学习型组织也强调思维能力、反思和反馈等，这些都有助于做好敏捷测试。系统性思维有利于我们进行全面地分析测试需求或测试范围，而创造性思维（如逆向思维、发散性思维）可以帮助我们挖掘更多的测试场景。也只有不断反思，才能改正错误、持续改进；不断获取用户的反馈，才能更好地理解用户的真正需求。

业务学习与缺陷根因分析

开始我通过腾讯、华为、思科等生动的案例来说明如何达成质量共识，如何帮助团队增强质量意识。即使团队质量意识很强，但也不知道如何做出高质量的产品，那质量意识也就失去了价值。

“做正确的事”比“正确做事”更有价值。如果需求定义错了，即做错了事情（do the wrong thing），那么以最正确的方式做事情（设计、编程）也没有价值。为了正确的把握客户需求，在学习型组织中，会注重业务知识的学习，包括通过扮演角色、场景模拟等手段能更好地领会真实的业务应用场景。在学习型组织中，不仅如第 3 讲所说的客户思维，想客户所想，从客户角度理解产品的需求，而且还要不断地收集用户反馈，进一步理解业务及其用户。

在工作中学习是主要的，其中一个重要环节就是缺陷根因分析。发现了缺陷，把缺陷修正了，还不够，还要做根本原因分析，找出缺陷产生的根本原因，然后采取措施消除其根本原因，以达到缺陷预防的目的，同时这种案例分析就是一次很好的学习，是质量文化建设的一部分，自然成为构建有强烈质量意识的学习型组织的主要活动之一。

除了构建有强烈质量意识的学习型组织之外，还有其他一些优秀实践。比如，建立多媒体形式的业务知识库、质量知识库，提高团队的学习兴趣，甚至举办质量知识竞赛，要多关注学习。其次，建立虚拟的专业技术社区，如人工智能社区、性能测试社区、自动化测试社区等，让具有共同爱好的员工能聚集在一起交流和讨论，开展一些沙龙、论坛或读书打卡等活动，鼓励学习型文化，促进公司范围内的沟通和交流，共同学习、共同进步。

最后，给你出一道思考题：我们这里推荐了《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》，你是否看过此书？如果看过，请分享本讲没谈到的几个要点；如果没看过，可以推荐其他图书吗？欢迎留言讨论。

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