4.2 制定项目章程
4.2 制定项目章程
项目立项以后，就要正式启动项目，以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。书面正式的形式就是项目章程。
4.2.1项目章程的定义
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人活着项目组织之外的主办人颁发。
4.2.2 项目章程的作用
项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。项目章程的颁发就意味着项目的企业手续合法，项目的投资者正式启动项目，职业的项目经理和项目领导班子可以正式接受项目。
项目章程将规定项目总体范围、时间、成本、质量，这也是项目各管理后续工作的重要依据。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程中都会有所体现。
项目章程正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。项目章程中规定项目经理的权利，以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也对以后的项目范围管理工作中各个橘色如何做好本职工作所给出的一个明确规定，以使后续工作可以更加有序的进行。
叙述启动项目理由，把项目的日常工作及战略计划联系起来。
4.2.3项目经理的产生
项目经理的产生主要有三种方式：
由企业高层领导委派，一般程序是由企业高层领导提出人选或由职能部门推荐人选，经人事部门综合考查，如果合格则由总经理委派。
由企业和用户协商选择，即分别由企业和用户提出项目经理的人选，双方在协商的基础上确定最后的人选。
竞争上岗，这种方式主要适用于企业内部项目，由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理的候选人，由主管部门对项目候选人进行考核和选拔，最后确定合适的人选。
一个优秀的项目经理至少剧本三种基本能力：
解读项目信息的能力
发现和整合项目资源的能力
将项目构想变成项目成果的能力
项目经理是一个整合者
需要与项目干系人主动、全面沟通，了解他们对项目的需求
在不同干系人甚至竞争干系人之间寻找平衡点
通过协商工作，达到项目需求间的平衡，实现整合
4.2.4 项目章程的主要内容
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标或相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
4.2.5 项目章程发布与修改
项目章程由项目以外的实体（发起人、项目集或项目管理办公室PMO职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表）发布。项目章程遵循谁签发，谁修改的原则，一般项目章程定义原则问题和大方向，通常不会修改。
制定项目章程的输入、工具、输出
输入：
项目工作说明书
商业论证
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术：
引导技术
专家论证
输出：项目章程
协议
协议定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常外部客户做活动时，就是用合同。
项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
商业论证
可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：
市场需求
组织需要
客户要求
技术进步
法律要求
生态影响
社会需要
事业环境因素
在制定项目章程时，任何一种以及所有存在与项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。包括但不仅限于
组织或公司的文化与组成结构
政府或行业标准（管理部门的规章制度、产品标准、质量标准、工业标准）
基础设施（现有的软件与硬件基础设施）
现有的人力资源（技能、专业与知识；设计、开发、法律、合同发包与采购）
人事管理（雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）
公司工作核准制度
市场情况
项目干系人风险承受能力
商业数据库（标准的成本估算数据，行业风险研究信息与风险数据库）
项目管理信息系统
组织过程资产
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程
标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则
模板
根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则和准则
组织沟通要求
项目收尾指导原则或要求
财务控制程序
确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与签发工作授权的程序
组织整体信息存储检索知识库
过程测量数据库
项目档案
历史信息与教训知识库
问题与缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
专家判断
实施组织内部的其他单位
咨询公司
包括客户或赞助人在内的利害关系者
专业和技术协会
行业集团
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
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