高级信息系统项目管理师—论文

摘要：2015年3月，我作为项目经理参与了某公司与XX市交通运输局的道路交通智能监控抓拍系统的建设工作。我作为项目经理，主要进行了需求分析、系统设计、项目管理等工作。我十分重视项目的进度管理，运行丰富的项目管理经验，结合进度管理理论，对项目的各阶段进行了进度管理：规划进度管理、定义活动、估算活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制项目进度等过程全面展开对沟通的管控。依照项目管理计划和项目章程通过会议讨论制定进度管理计划；将工作包分解成活动清单；按照活动的逻辑关系排列活动顺序行程进度网络图；采用专家判断和类比估算各活动所需资源以及活动持续时间；根据资源需求和资源日历利用关键路径法制定了项目进度计划，形成进度基准；根据进度计划严格监控项目进度。

正文：2015年3月，我作为项目经理参与了某公司与XX市交通运输局的道路交通智能监控抓拍系统的建设工作。我作为项目经理，主要进行了需求分析、系统设计、项目管理等工作。该系统涉及全市92个公路干线和850个重要路段。该系统要求能够在所有公路干线重要路段，通过摄像机对超速车辆进行近、远景图片拍摄，然后经过数据采集系统将图像送到工控机进行图像信号处理，从而得到违法目标的清晰图像，同时可以生成违法图像和速度信息数据库。系统除了可以对违法车辆进行正常地抓拍外，还可以提供30帧/秒的300万像素高清数字录像，保存10天左右的录像资料，提供有效的执法依据，以及为交通事故提供参考依据。该项目具有专业性强、施工范围广、实施环境复杂以及与客户密合度高等特点。

进度不仅影响项目的时间进度，还会影响项目的质量管理，因此在本项目中，进度管理就显得尤为重要。通过我们求真务实的工作态度和精心细致的施工组织，按期保质地完成了各项工程建设任务，顺利通过了项目的验收工作。具体来说，围绕本项目的实施过程，我主要进行了以下几个方面的进度管理活动：

依照项目管理计划和项目章程通过会议讨论制定进度管理计划。我召集了项目发起人，项目团队核心成员，开发技术骨干和领域专家一起讨论，对进度管理的每一个过程都做了深入的分析研究，并查阅了公司的组织过程资产，以公司类似项目的经验为辅助，通过大家的努力，制定了项目进度管理计划，从而为后续的进度管理建立准则。

定义活动，将工作包分解成活动清单；我依据项目特点范围基准与WBS，采用分解技术，组织项目成员和相关专家一起开会分析WBS，采用自上而下将每个工作包分级为具体可执行的活动，明确活动的内容，形成活动清单。例如针对雷达速度采集模块，我们又把它划分成电源模块，雷达模块，存储模块，触摸屏模块，速率模块等。同时针对每一个工作包又进行了细化。对各活动分配具体的标识，方便后续明确活动的逻辑关系，项目活动排序。同时采用滚动式规划法，按照8/80原则，将近期工作分解到最底层，远期要完成的工作分布在工作分解结构高层，随着项目的不断进展，项目工作分解结构不断清晰明确。

按照活动的逻辑关系排列活动顺序行程进度网络图；通过座谈会我们与相关干系人进行了深入详细的沟通管理，顺利理清了项目各个工序的依赖关系，确定了工序的实施顺序，并绘制了项目进展单代号网络图。这里工作的重点是对客户业务流程的分析，我争取到交通运输局领导的大力支持，召开了工作会，由法规处牵头，各业务处指派专人负责梳理工作流程，制定了一套统一的工作流程，并参考我单位以前成功实施的案例，双方形成了共识。这也为本项目实施打下了良好基础，尤其在流程上参考我单位已成功实施的案例，我们在系统架构方面确实节省了很多资源。

采用专家判断和类比估算各活动所需资源；活动资源估算是项目制订进度计划前的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算和各项活动资源的配给。若活动资源不够，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之，则会造成资源浪费，造成无谓的损失。因此我在对项目活动资源进行估算时，一方面根据项目的WBS及活动定义对项目所用各类资源进行了自下而上进行了估算，另一方面召集了做过类似项目的项目经理和相关领域专家参考以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，共同对活动清单所列出的各项工作进行了资源估算。最终确定所需的人力资源，分别是项目管理小组（5人），开发小组（22人），平台测试小组（13人），商务及外协（3人），质量保证人员（1人），配置管理人员（2人），并对每个工作小组要完成的工作进行了详细描述。由于公司部分服务器设备老化，需更新或新置，我们根据资源需求向公司领导进行了申请并得到了批准。

估算活动持续时间。结合网络图和资源日历，我采用专家判断和类比估算方法估算各活动的持续时间。比如之前公司做过的模块，所以对于这部分活动历时我采用类比估算方法估算活动持续时间。对于雷达测速模块我决定邀请相关专家对模块的持续时间进行估算，对于专家估算值偏差较大的部分，采用三点法计算，有效提高估算值的可靠性。我还对重要工作估算时间进行了预留，以确保在特殊情况下，仍然能有调整的余地，比如对于核心算法的实现，难度大，要求精度高，所以我对其历时进行了适当预留，防止不确定因素对进度产生影响。最终历时估算结果输出后，我们又召集专家和项目组开发人员开了一次会，工作历时被大家广泛接受，仅仅修改了小部分工作的预留时间。

根据资源需求和资源日历利用关键路径法制定了项目进度计划，形成进度基准；基于大家对工作包资源和历时的统一认识，我们依照网络图计算了项目的关键路径，得出了项目的预计工期，确定了各个工作的自由时差和总时差，这又为进一步的资源调整提供了可能。通过对网络图的研究，在非关键路径上找到诸多资源闲置的时间节点将这些资源调整到关键活动中，优化了资源分配和项目进度。我还利用甘特图简单直观的特点，编制了项目的里程碑进度计划。为上级领导及时了解项目进展提供了便利。

根据进度计划严格监控项目进度。进度控制是进度管理工作的重点，尤其对于这样的大型项目更要做好进度控制工作。我利用每周项目例会，各项目小组汇报项目进度绩效数据，利用甘特图和“香蕉”型曲线进行比较，在第一时间发现进度问题，及时采取措施，保证项目在进度计划内实施。另一方面，和项目团队调整计划，优化进度计划，优先安排可以测试的模块，从而避免了整个工期的拖延。

通过一年的努力，我带领着项目组次元成功完成了本项目，并顺利通过了交通运输局的验收，得到了客户方的认可和好评。在本项目中，我领导项目组成员从最初的规划进度管理，对活动等信息的分析，项目进度管理贯穿项目的整个过程。在项目实施过程中，还是存在着一些不足之处。比如：对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差。对此，我通过与各施工队队长进行及时沟通讨论，明确施工人员及领导人员的责任，并且通过巡视、电话、电子邮件等众多方式手机各施工点的风险监控数据，并由我对这些数据进行综合分析，及时发现问题并采取预防和更正措施。

以上是我在道路交通智能监控抓拍系统项目风险管理中的一些体会和措施，通过本项目的风险管理，使我在实战中积累了更多的经验，也使我深深体会到有效地风险管理对项目的顺利实施至关重要。在后续的工作和学习中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息建设做出自己的努力。

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