会议及作用篇--项目管理（十三）

品质管理圈QCC（Quality Control Circle）

介绍：(来自MBA智库)

品质管理圈（简称品管圈）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QCC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。

QCC的基本思考方向：(来自MBA智库)

我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。
因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。
而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。
最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。

所有参加者都可以获得以下的好处：

1）品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。
2）彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。
3）更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。
4）改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上

QCC的由来：

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

日本于20世纪60年代首创了QC小组活动（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创）。

20世纪70年代，北京内燃机总厂在学习日本全面品质管理经验后，诞生了中国第一个“质量管理小组”。1978开始中国有计划、长期的展开全国性品管圈活动，其活动名称称之为“质量小组”。

QCC的实施架构：(来自MBA智库文档)

1，QCC组织的建立

1）建立QCC推行组织

建立QCC推行委员会

建立QCC推行小组

2）QCC的组成

（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈（10人左右）。

（2）选出圈长。

（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

3）QCC的成员职责

（1）辅导员：

①参加圈会、参与讨论

②负责把品管圈的概念介绍给品管圈圈员

③指导圈组如何更好开展工作及达成目标

④掌握品管圈活动全局

⑤辅导圈组，提供技术和资源的帮助

（2）圈长：

①了解品管圈活动目的、意义及方法

②领导品管圈进行各项活动

③主持圈会，营造全员参与、全员发言的氛围

④圈组活动工作的分配及追踪

⑤关心圈员并协调好人际关系

（3）圈员：

①了解品管圈活动的目的、意义及方法

②参加品管圈活动并踊跃发言与参与

③切实执行圈长分配的工作

④工作时，一定遵守作业指导书。发现问题，一定向圈长或主管反映

⑤与其他圈员情感交流，互相合作

⑥全体圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益的效果

5）QCC议程

（1）目标设定。

每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
　　（2）现状调查，数据收集。

以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
　　（3）数据收集整理。

提出选取理由，讨论并定案。
　　（4）目标计划及分析。

制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
　　（5）对策制定及审批

主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

（6）对策实施及检讨，并效果确认。

（7）标准化及成果资料整理。

（8）成果发表

提交QCC推行委员会，及备案存档。

2，教育培训

1）QCC常用方法

3，开展QCC活动

1）目标设定。

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

（4）对目标进行可行性分析。

2）现状调查，数据收集。

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

（5）本阶段使用查检表。
3）数据收集整理。

（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。

（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
4）目标计划及分析。

（1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
5）对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

6）对策实施及检讨，并效果确认。

对策实施及检讨：

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。

效果确认：

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

7）标准化及成果资料整理。

标准化：

（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

成果资料整理：

（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

8）成果发表

（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4）准备参加全公司品管圈发表会。

补充：

1，QCC不用只限团队内成员，但工作性质一定要有关联。

2，QCC的周期一般较长，可能会穿插几个迭代。

3，QCC的工作一般需要在项目开发外，成员另外找时间完成（要加班或在家里做一部分工作）。

3，QCC是有活动经费的。这个经费一般为QCC的项目落地后对原工作产生了积极的效益，其中部分效益以奖金的形式下发给QCC团队。